Category: Etik
COVID-19 Sürecinde Kişisel Verilerin İşlenmesi
- March, 20
- 561
- EB | İş Etiği, EB | Özel Dosya, Etik
- More
İş Hukuku Bakımından Koronavİrüs
Tüm dünyayı etkisi altına alan ve sosyal, ekonomik ve ticari yaşamımızı yoğun şekilde etkileyen koronavirüs (COVID-19), Sağlık Bakanlığı tarafından yapılan açıklama uyarınca Türkiye’de ilk defa bir kişide 11 Mart 2020 tarihinde tespit edilmiş, bu yazının yazıldığı tarihte ise toplam vaka sayısı 191’e ulaşmıştır. Pandeminin hızla yayılması Türkiye’yi hemen her alanda önlemler almaya itmiş olup, bu sürecin iş hukuku bakımından da muhtelif sonuçlar doğurması kaçınılmaz olmuştur.
- March, 19
- 650
- EB | İş Etiği, EB | Özel Dosya, Etik
- More
Streisandlaşmak veya Streisandlaşmamak: İşte bütün mesele bu!
Yıl 2003 yer ise Kaliforniya. Bölge ise ünlülerin lüks evleri ile meşhur Malibu. Amerikalı aktivist fotoğrafçı Kenneth Adelman, Malibu kıyısındaki kıyı erozyonunun etkilerini ortaya çıkarmak ve farkındalık yaratmak amacı ile bölgede havadan çektiği 12 bin fotoğrafı bir sitede yayınlar. Fotoğraflar arasında bölgede bulunan birçok malikane gibi ABD’li ünlü sanatçı Barbara Streisand’ın da evinin resmi de bulunmaktadır.
Barbara Streisand ise biraz işgüzar bir şekilde malikanesinin yer aldığı fotoğrafların siteden kaldırılması için tam 50 milyon dolarlık dava açmaya karar verir. Gerekçesi ise mahremiyetinin ihlal edildiğidir.
Fakat hiç beklemediği bir fenomen ile karşı karşıya kalır. Streisand davayı açana kadar fotoğraflar siteden sadece 6 kez indirilmiştir. Üstelik bunların ikisi de sanatçının avukatı tarafından indirilmiştir. Fakat davanın açıldığı kamuoyunda duyulur duyulmaz fotoğrafların bulunduğu siteye 420.000 ziyaret olur ve konu büyük ilgi çeker. Barbara Streisand da konu ile ilgili büyük bir tepki ile karşılaşır. Üstelik davanın sonucu da çok iyi bitmez. Dava düşer ve Streisand Adelman’ın yargı giderlerini tazmin etmek için de 155 bin dolar ödemek zorunda kalır. 2005 yılında bu konuyu inceleyen Mick Masnick internette sansürlemenin yaptığı ters etkiyi bu olaydan ilham alarak Streisand Etkisi olarak adlandırır.
Streisand etkisi, saklanmaya, gizlenmeye, sansürlenmeye veya kaldırılmaya çalışılan bir bilginin genellikle internet gibi araçlarla daha geniş kitlelere ulaşması fenomenidir.
Burada dikkat edilmesi gereken konu şirketlerin itibarlarını çok dert ettikleri ve her türlü ifade özgürlüğünü bu anlamda daraltmaya çalıştıkları zamanlar. Bazı şirketlerin bu hassas tutumu çoğu zaman kolayca çözülebilecek bir sorunu büyük bir itibar krizi haline dönüştürebiliyor. Üstelik hukuki tehditler veya yasaklar bir anda şirketi hem kamuoyunun önüne suçlu ve agresif bir kurum haline getirebiliyor hem de yıllarca uğraşılarak elde edilmiş olumlu izlenimi bir anda yerle bir edebiliyor. Oysa günümüz dünyasında fikirlere saygı duymak hatta bazı zamanlar onlara tahammül etmek gerekiyor. Belki de hem içeriden hem dışarıdan şikayetleri ve önerileri daha da dikkatli dinlemek. Unutmamak gerekir ki hoşgörü aslında en “tahammül edemediğimiz” konulara karşı tutumumuzla alakalıdır. Şirketlerin de tüzel kişiler olarak en tahammül edemedikleri konulara hoşgörü göstermek konusunda kendilerine çeki düzen vermeleri gerekmektedir. Albert Einstein’ın güzel sözü tam da bu konu için değil mi? “Sadece yasalar ifade özgürlüğünü garanti edemez. Herkesin kendi düşüncesini, cezalandırma olmaksızın açıklayabilmesi için toplumda hoşgörü mevcut olmalıdır.”
Elbette kişilik haklarına hakaret veya şirkete iftira atılması gibi ağır saldırılar olduğu zaman mutlaka yasal yollara başvurmak gerekmektedir. Fakat bunu geniş olarak düşünmemek ve sınırda olan durumlar için işi daha da karmaşıklaştırmamak gerekir. Unutmamak gerekir şirketin etik değerlere verdiği önemin derecesi hem iç hem de dış paydaşlarına tanıdığı özgürlük, dürüstlük ve şeffaflık anlayışlarının kapsamı ile ölçülecektir. Hoşgörü hep tekrarladığımız gibi buradaki anahtar kavram olmalıdır.
Yazar: Ali Cem Gülmen
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
AB Genel Veri Koruma Tüzüğünün Dünyaya Uzanan Eli: GDPR ve Türkiye
Konu: Kişisel Veri, KVKK, AB Genel Veri Koruma Tüzüğü (GDPR)
Kabul edileli üç buçuk yıldan biraz fazla bir süre geçen GDPR, yakın zamanda giderek daha çok anılan bir düzenleme. Uyum ve geçiş süreçlerinin tamamlanması için tanınan yaklaşık iki yıllık sürenin ardından 25 Mayıs 2018 tarihinden itibaren, bir buçuk yıldan uzun bir süredir de yürürlükte.
GDPR sıfırdan ortaya çıkan bir düzenleme olmaktan ziyade kişisel verilerin işlenmesi sürecinde kişilerin haklarının korunmasına ve kişisel verilerin serbest dolaşımına ilişkin 95/46/EC sayılı AB direktifinin yerini almak üzere geliştirilen bir düzenleme. 1995 yılında çıkartılan söz konusu AB direktifi, AB uyum süreci kapsamında hazırlanan ve 7 Nisan 2016 tarihinde yürürlüğe giren 6698 sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu’nun da dayanağını oluşturan metin.
Tahmin edilebileceği üzere belirli yerel farklılıklar ve kendine özgü uygulamaları olmakla birlikte KVKK büyük ölçüde ve esas itibarıyla AB direktifine paralel nitelikte bir düzenleme. GDPR da direktifin izinden giderek onu geliştirdiği için doğal olarak KVKK ile GDPR için de özünde ve çerçeve olarak birbirlerine paralel düzenlemeler diyebiliriz. Bununla birlikte söz konusu düzenlemeler arasında belirli ve bazen uygulamayı etkileyebilecek nitelikte farklılıklar bulunduğunu da kabul etmek ve akılda tutmak gerekiyor.
Öncelikle ve özellikle belirtilmesi gereken bir husus: GDPR ve KVKK’nin en nihayetinde farklı iki yargı alanında çıkartılan farklı iki düzenleme olduğu ve bu nedenle, özellikle uyumluluk bakımından, GDPR uyumluluğunun KVKK uyumluluğu anlamına gelmediği ve tam tersinde de yine KVKK uyumluluğunun GDPR uyumluluğu anlamına gelmediği.
Bu doğrultuda GDPR’ın AB sınırları dışındaki kişiler, dolayısıyla Türkiye’deki şirketler bakımından uygulanabilirliğine değinmek faydalı olacaktır. Nitekim AB ile ticari faaliyetleri olan Türkiye’deki şirketlerin bu uygulanabilirliği akılda tutması ve gerekli noktalarda somut olaya göre değerlendirme yapılması gerekecektir. AB dışındaki kişiler bakımından GDPR’a tabii olup olmadıkları yönünde bir değerlendirme yapılırken kabaca iki basamaklı bir inceleme gerçekleştiriliyor. Bunları “Kurumsal Kriter” ve “Hedef Alma Kriterleri” olarak ayırabiliriz.
Kurumsal Kriter
Kurumsal kriter ilk bakışta yalnızca AB’deki kişiler bakımından kapsamı belirliyor gibi görünse de aslında AB dışındaki veri sorumlularının ve veri işleyenlerin de bu kriter uyarınca doğrudan GDPR kapsamında değerlendirilmesi mümkün. Bu kriter kapsamında GDPR’ın uygulanması için veri sorumlusunun AB sınırları içinde bulunması veya veri işleme faaliyetinin AB’de gerçekleşmesi şartı aranmıyor. Örneğin; herhangi bir AB ülkesinde tescilli bir şubesi, iştiraki, bağlı şirketi ya da temsilciliği olmayan ve veri işleme faaliyetlerini de AB dışında gerçekleştiren bir kişi de bu kriter kapsamında GDPR bakımından sorumlu addedilebilir.
Burada önemli olan husus AB dışındaki veri sorumlusu veya veri işleyenin AB’de stabil bir anlaşma kapsamında asgari nitelikte dahi olsa gerçek ve etkili bir faaliyet yürüten bir temsilcisinin veya çalışanının varlığı olmasıdır. Örneğin; AB sınırları içinde herhangi bir şubesi ya da iştiraki bulunmayan ve Türkiye’de faaliyet göstermek üzere kurulan bir e-ticaret sitesinin ileride AB piyasasına girişini kolaylaştırmak için Almanya’da açtığı bir ofis (şirket ya da şube değil) GDPR bakımından yükümlülük doğurabilir. Dolayısıyla AB’de bir iştirak veya şubeniz bulunmamasına rağmen örneğin sürekli bir sözleşme kapsamında düzenli olarak şirketiniz adına AB’de tanıtım ve pazarlama faaliyetleri yürüten AB vatandaşı bir çalışanınızın (veya üçüncü kişi hizmet sağlayan/tedarikçinin) olması bu faaliyetler kapsamında GDPR bakımından yükümlülük doğurabilir.
Kurumsal kriter doğrultusunda GDPR kapsamında değerlendirilmese dahi bir veri sorumlusu veya veri işleyen hedef alma kriterleri doğrultusunda GDPR kapsamında değerlendirilebilir. İki tane hedef alma kriteri mevcut ve yine bunlardan birinin gerçekleşmesi uygulanabilirlik için yeterli. Diğer bir deyişle her iki kriterin de birlikte gerçekleşmesi şart değil. Her iki hedef alma kriteri için de öncelikli şart AB’deki bir ilgili kişinin kişisel verilerinin işleniyor olması. Burada GDPR ilgili kişinin AB vatandaşı olmasını ya da AB’de ikamet ediyor olmasını aramıyor. İlgili kişinin o sırada AB’de bulunması GDPR bakımından AB’deki bir ilgili kişi olarak değerlendirilmek için yeterli. Hedef alma kriterlerini kısaca mal ve hizmetlerin sunulması ile davranışların izlenmesi olarak ayırabiliriz. Uygulanabilirlik kapsamına her türlü mal ve hizmet sunumu ya da her türlü davranış takibi girmiyor. Buna ek bazı şartların da gerçekleşmesi gerekiyor.
Servis Sunma
Bu kriterin gerçekleşmesi için öncelikle mal ve hizmetlerin aktif olarak sunuluyor olması ya da AB’deki veri sahiplerine yöneltilmesi ya da bunların hedef alınması gerekli. Aktif olarak sunulmasına örnek olarak aşağıdaki faaliyetleri sayabiliriz:
– AB dışındaki bir e-ticaret şirketine ait internet sitesinin AB dillerinde versiyonlarının olması,
– AB üyesi ülkelerin para birimlerinde görüntüleme seçeneği sunulması,
– AB üyesi ülkelerden kullanıcıların yorumlarına yer verilmesi, ya da
– AB üyesi ülkelere gönderim yapıldığının belirtilmesi
Dolayısıyla Türkiye’deki bir şirkete ait yalnızca Türkçe seçeneği bulunan ve yurt dışına gönderim yaptığı yönünde herhangi bir ibare bulunmayan bir internet sitesinin Almanya’dan ya da AB üyesi ülkelerden erişilebiliyor olması tek başına GDPR’ın uygulanması için yeterli değildir. Bununla birlikte söz konusu ticari faaliyetin gelişimine paralel olarak internet sitesinin geliştirilmesi esnasında da yukarıda bahsedilen hususların göz önünde bulundurulması uygun olacaktır.
Davranış Takibi
Yine benzer şekilde davranışların izlenmesi kriterinin gerçekleşmesi ve bu doğrultuda GDPRın uygulanabilirliği için, söz konusu izleme faaliyetinin gelecekte kullanılmak üzere gerçekleştiriliyor olması gerekmektedir. Bu kriter cookie maddesi olarak da isimlendiriliyor. İnternet sitelerinde kullanıcıları takip etmek için kullanılan cookie sistemi artık çok yaygın ve neredeyse her internet sayfası cookie teknolojisinden yararlanıyor. Dolayısıyla GDPR’ın uygulanabilir olması için de yalnızca internet sitesinde cookie teknolojisinin kullanılıyor olması yeterli değil. Buna ek olarak, bu şekilde toplanan kişisel verilerin ileride AB’deki veri sahipleri bakımından da, örneğin, reklam veya pazarlama, araştırma gibi çeşitli faaliyetler bakımından kullanılma amacının bulunması gerekiyor.
Dolayısıyla örneğin yukarıdaki örnek üzerinden devam ettiğimizde, tek başına AB’den erişilebilir olması Türkiye’de kurulu bir e-ticaret sitesinin GDPR kapsamına girmesi için yeterli sebep oluşturmazken, bu e-ticaret sitesine AB’den giriş yapan kişilerinin davranışlarının gelecekte gerçekleştirilecek pazarlama faaliyetleri için izlenmesi halinde, bu davranış takibi bakımından teorik olarak GDPR uygulama alanı bulabilecektir.
Açıkladığımız bu kriterlerden herhangi birinin şartları gerçekleştiğinde ilgili veri sorumlusu veya veri işleyen bakımından GDPR uygulanabilir hale geliyor ve bu kişilerden GDPR kapsamındaki sorumluluklarını yerine getirmesi bekleniyor. Bu bakımdan düşünüldüğünde görebileceğimiz üzere GDPR, yetki alanı ve uygulanabilirliği bakımından AB dışına da taşan düzenleme.
Yaptırım
İlgili ülkelerde mevcut kişisel veri koruma otoriteleri, GDPR kapsamında bir hukuka aykırılık ihtimali görürlerse ilgili veri sorumlularını ve veri işleyenleri uyarma ve gerekli önlemlerin alınmasını talep etme yetkisine sahipler. GDPR bakımından bir aykırılık tespit ettiklerinde de en hafif yaptırım olan kınama cezasını verebiliyorlar.
Bunlar dışında yine ilgili somut olayın özelliklerine göre otoriteler veri işleme faaliyetlerini geçici veya sürekli olarak durdurabiliyorlar. Verilerin düzeltilmesini, kısıtlanmasını veya silinmesini talep edebiliyorlar. Otoriteler aynı zamanda verilerin üçüncü ülkelere aktarımının durdurulmasına da karar verme yetkisine sahipler.
Son olarak tahmin edilebileceği üzere otoritelerin GDPR’a aykırılık halinde ayrıca para cezası verme yetkisi de bulunuyor. GDPR’da para cezaları iki grup olarak belirleniyor ve ilgili maddelerde üst sınırlar ihlalin türü ve niteliğine göre (i) 10 milyon Euro’ya veya cironun %2’sine ya da (ii) 20 milyon Euro’ya veya cironun %4’üne kadar para cezası şeklinde belirtilmiş. Üst sınırlardan hangisi daha fazla ise o üst sınır olarak uygulanıyor.
Burada Türkiye’deki şirketler için özellikle önemli olabilecek kısım veri sorumluları ve veri işleyenlerin genel yükümlülükleri bölümü. Yukarıda bahsedilen hedef alma kriterleri doğrultusunda GDPR kapsamına giren AB dışındaki veri sorumlularının temsilci atama yükümlülüğü genel yükümlülükler arasında yer alıyor. Genel yükümlülüklere aykırı hareket etmenin yaptırımı 10 milyon Euro’ya veya cironun %2’sine kadar (hangisi daha yüksekse) para cezası olarak öngörülmüş. Dolayısıyla, GDPR kapsamında belirlenen yükümlülüklere tabi olan ancak bu yükümlülüklerini yerine getirmeyen veri sorumluları teorik olarak böyle bir yaptırım riski altındalar.
Uyum
Uyumluluk konusu doğal olarak her bir veri sorumlusu ve veri işleyen bakımından kendine özgü niteliklere ve gereksinimlere sahip olacaktır. Bununla birlikte genel olarak GDPR uyumluluğu konusuna nasıl yaklaşılabileceği konusunda aşağıdaki genel çerçeve kullanılabilir:
– Uyumluluk bakımından ilk aşamada yapılması gereken yukarıda bahsedilen GDPR’ın uygulanabilirlik kriterleri doğrultusunda veri sorumlusu veya veri işleyen sıfatıyla GDPR kapsamına girilip girilmediğinin tespit edilmesidir.
– GDPR kapsamına girildiğine kanaat getirilmesi halinde GDPR’ın uygulanacağı veri işleme faaliyetlerinin tespit edilmesi gerekecektir.
– Bu faaliyetler de tespit edildikten sonra GDPR uyarınca bu faaliyetlerle ilgili şirketin üzerine düşen yükümlülüklerin tespit edilmesi gerekir.
– Bu hususlar tespit edildikten sonra KVKK sürecine benzer şekilde GDPR uyumluluğu için bir aksiyon planı belirlenmesi ve bu plan kapsamında önceliklerin belirlenmesi uygun olacaktır.
– Daha sonra bu aksiyon planı KVKK uyumluluğu da göz önünde bulundurularak ve finansal ve zamansal tasarruf amacıyla mümkün olduğu ölçüde KVKK kapsamında gerçekleştirilen uygulamalardan da yararlanılarak uygulanmalıdır.
– Son olarak aksiyon planı tamamlanmış olsa da GDPR ile ilgili gelişmelerin takip edilmesi ve bunlara göre gerekli değişikliklerin yapılması gerektiği unutulmamalı ve sürdürülebilirlik için bir sistem oluşturularak uygulamaya konulmalıdır.
Yazar: Av. İlay Yılmaz, Av. Can Sözer, Av. Türker Doygun – Esin Hukuk Bürsou
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
- December, 26
- 1307
- EB | Şeffaflık, EB | Suistimallerin Önlenmesi, Etik, Genel, KVKK, Şeffaflık
- More
FCPA’den Erıcsson’a Ağır ceza

Geçtiğimiz günlerde dünyanın en önemli mobil altyapı üreticilerinden olan Ericsson’un 5 farklı ülkede rakiplerini alt edebilmek için rüşvet dağıttığı ortaya çıkmıştı. Söz konusu ülkelerin ise Cibuti, Çin, Vietnam, Endonezya ve Kuveyt olduğu belirtilirken Adalet Bakanlığı’nın suçlamalarına göre rüşvet suçları 2000 yılından 2016 yılına kadar devam ediyor.
Otis Röportaj
Bu ay OTIS asansörlerin Avrupa, Orta Doğu ve Afrika Bölgesi Etik ve Uyum Direktörü Bert De Boe ile Etik ve uyum programı üzerine konuştuk.
TEİD: Kendinizden ve görevinizden bahseder misiniz?
Bert De Boe: Aslen elektronik mühendisiyim ve kariyerime elektronik imalat sektöründe kalite bölümde başladım. Evvelce ISO 9001 uygulanması ile ilgilendim. Bunu bugün dahi çok önemsemekteyim, çünkü bu sayede şirketin operasyon ve süreçleri hakkında görüş ve anlayışa hızlıca sahip oldum. Bu benim için ufuk açısı oldu ve daima bu tip konularda çalışmayı istedim. O zamanlarda yaptığım iş, etik ve uyum ile ilgili değildi ve aslında öneminin de yeterince farkında değildim. Ancak kariyerimin ilerleyen döneminde operasyonel görevlerim oldu ve böylece etik ve uyum alanına daha fazla girdim. İlk olarak yarı zamanlı bir uyum yöneticisi oldum. 2012’de ise tam zamanlı olarak yapmaya başladım. Son üç yıldır, OTIS’in Avrupa, Orta Doğu ve Afrika (EMEA – Europe, Middle East and Africa) bölgesinden sorumlu Etik ve Uyum Direktörü olarak görev yapıyorum.
TEİD: Bölgenizin özelliği ve özgünlüğü açısından baktığınızda, etik kültürü açısından diğer bölgelere kıyasla neyi farklı görüyorsunuz? Bölgenizdeki zorluklar hangileri? Bu zorlukların aşılmasındaki çözümleriniz nelerdir?
Bert De Boe: İlk olarak etik ve uyum programımızdan biraz bahsetmek istiyorum. Programımız iki ana unsurdan oluşmaktadır. İlki ve en önemli olan proaktif unsurdur. Bu kısım, etik olmayan davranışların önlenmesi ve uyumun işimizin parçası olmasıyla ilgilidir. Proaktif olmak, işimizi etik şekilde yapmayı anlatmak ve bu yönde iletişim sağlamaktır. Hepimiz belli bir düzeyde ortak bir sağduyuya sahibiz. Hepimiz ‘etik olmak’ ve ‘doğru olanı yapmak’ hangi anlama geliyor bilmeliyiz. Doğru mudur? Fakat her zaman bu kadar basit değil. Kabul etmeliyiz ki işlerimiz karmaşık ve günümüzde hızla değişime uğruyor. İş yaparken, kişilerin bilmesi ve sorması gereken sorular var: “Bunu yapabilir miyim?”, “Bunu yapmalı mıyım?” ve “Bunu nasıl yapmalıyım?”. Bunlar çok önemli sorulardır. İşte bu nedenledir ki sürekli iletişim kritiktir.
OTIS’in global etik ve uyum programı, iş yapmakta olduğumuz tüm ülkelerde uygulamadadır. EMEA organizasyonumuz içinde yedi bölgemiz bulunmakta olup her birinde tam zamanlı bir bölge etik ve uyum yöneticisi görev yapmaktadır. İlave olarak her ülkede bir yerel etik ve uyum yöneticisi bulunmaktadır. Toplamda EMEA bünyesinde yaklaşık 35 etik ve uyum yöneticisi çalışmaktadır. Yerel etik ve uyum yöneticileri yarı zamanlı olarak çalışmaktadır. Bu arkadaşalrımız, çevre, iş sağlığı ve güvenliği, kalite, saha yönetimi gibi asli görevlerine ilave olarak etik ve uyum yöneticiliği yapmaktadırlar. Yerel olarak işimizi bilen, çalışanlar tarafından tanınan, kolayca erişelebilen ve yerel dili vakıf olan kişilerin etik ve uyum organizasyonunun parçası olmasını çok önemsiyoruz.
Biz uluslararası bir şirketiz ve yönetim dili olarak İngilizce’yi kullanıyoruz. Fakat faaliyetlerimizi yerel olarak ve ilgili ülkenin dilinde oradaki müşteriler ve çalışanlarla yürütüyoruz. Bu nedenle etik ve uyum konusundaki iletişimin yerel dilde yapılması daima bir gereklilik.
TEİD: Etik ve uyum programının unsurları Türkçe’ye tercüme ediliyor. Ancak Türk kültürüne tercüme edilmesini nasıl sağlıyorsunuz?
Bert De Boe: Bu anlamda karma bir yaklaşım kullanıyoruz. Daha genel olan global iletişim konuları tüm gerekli dillere tercüme edilmektedir. Buna ilave olarak bölgesel ve ülke özelinde iletişim materyalleri de hazırlıyoruz. Bunları faydalı olacağını düşündüğümüz diğer ülkelerde de kullanmaya çalışıyoruz. Çünkü her zaman terzi işi bir yaklaşım uygulama şansınız olmuyor. Etik ve uyum programımızda kültürel farklılıkların olduğunu görüyoruz. Özellikle kişilerin etik konusunda sergiledikleri yaklaşımda bu ortaya çıkıyor. Bu farklılıkların farkında olmakla birlikte etik problemlerin çoğu zaman benzeştiğini de görüyoruz. Örneğin, farklı ülkelerde çıkar çatışmaları vakaları görebiliyoruz. Bazı ülkelerdeki vaka sayısı diğerlerine göre biraz daha fazla olabilse de sorunların türü benzeşiyor. Deneyimlerimize göre bu bağlamda EMEA içinde tamamen farklı yaklaşımların gerekmediğini düşünmekteyiz.
Diğer yandan, kendimizi Asya ve Çin ile karşılaştırdığımızda önemli farklar görmekteyiz. Örneğin, Çin’deki kültür çok farklı. Orada iletişim yöntemi açısından farklı bir yaklaşım kullanmaktayız.
Ülkeler arasında da farklar görmekteyiz. Bu ise çoğunlukla yerel şirket yönetimiyle bağlantılı. Yeni ve nispeten az deneyimli bir yönetim olduğunda ya da önemli organizasyonel değişimler gerçekleşmesi durumunda, istikrarlı, olgun ve güçlü liderliğe sahip ülkelere kıyasla etik konuların artış gösterdiğini gözlemlemek mümkün olabiliyor.
Çalışanlarımıza gerçek hayattan yaşanmış örnekler veriyoruz. Aylık olarak yayınladığımız “twethics” isimli bir basit mesajımız bulunuyor. Bu ‘think twice about ethics, before you make a decision, so think again – karar vermeden önce etik hakkında iki defa düşün, yani tekrar düşün’ konseptinin kısaltması. Tüm beyaz yakalı çalışanlarımıza yaşanmış örneği e-posta ile iletiyoruz. Bu mesajda “düşün ki…” ile başlayan kısa bir senaryo anlatılıyor ve neyin yaşandığı ve senin benzer bir durumda olman durumunda nasıl davranman gerektiği açıklanıyor. Bunu 25 dilde anlatıyoruz. Yine bir ekip üyemin hazırladığı başka bir iletişim unsuru ise aylık olarak yayınladığımız “Learn and Be in Compliance – Öğren ve Uyumlu Ol” başlıklı bir bülten. Bu çalışma az yazı ve karikatür içeriyor. Basit ve etkili bir yöntem. Bu iletişimin hedef kitlesi binlerce teknisyenimiz. Bu kişiler asansörlerin her gün emniyetli çalışmasını sağlıyorlar, daima müşterilerle görüşüyorlar ve OTIS’i temsil ediyorlar. Bu çalışanlarımızı, onlardan yapmalarını ve yapmamalarını beklediğimiz konularda bilgilendireceğimiz bir döngünün içinde tutmamız gerçekten çok önemli.
OTIS EMEA’daki tüm bu çalışanlar her gün birçok karar veriyor. Ve kendilerinden beklenen doğru kararı vermeleri. Bazen bir birey kendi çıkarı için bilinçli şekilde hatalı karar veriyor. Günün sonunda önüne geçmeye çalıştığımız işte bu durumdur.
TEİD: İşinizde güven çok önemli. Bu konuda ne düşünüyorsunuz?
Bert De Boe: Güven, şirketimizdeki en güçlü varlıklardan biri olmasının yanısıra Etik Kodumuzdaki temel değerlerimizden biridir. Etik Kodumuz çevrimiçi olarak kullanımda fakat her zaman yanımda basılmış halini bulundururum. Gördüğünüz üzere biraz kırışık durumda ama daima iş için yanımda taşırım. Etik Kodu, genel anlamda işimizi nasıl yaptığımızı ve bizim için neyin önemli olduğunu tarif ediyor. Size sadece Etik Kodun en önemli bölümünü içeren kapak sayfasını göstereceğim. OTIS’te önemli olan güven, dürüstlük ve saygıya ilave olarak inovasyon ve mükemmeliyettir. OTIS çalışanları için bu değerler tüm soruların ötesindedir. Herkes bilir ki bunlar bizim kim olduğumuzu tarif eder. Demek istediğim şu ki güven duyulan bir ortamda çalışmak için güven esastır.
Çalışanlarımız güvenilir olmak durumundadır ve biz de şirketin yönetimine güvenebilmeliyiz. Dürüstlük ve saygı değerleri ile birlikte güven bizim için temeldir. Her üç değer de çalışanlarımızın bir parçasıdır ve OTIS’te çalışacak her birey için de böyle olmalıdır. Birçok OTIS çalışanı uzun süredir bizimledir ve şirketimize sadakatle bağlı olarak çalışanları her yerde görmekteyiz. Tabii ki de bu durum kültürümüzü desteklemekte ve teşvik etmektedir.
TEİD: İlk unsuru proaktif olmak şeklinde tanımladınız. Diğerinden bahseder misiniz?
Bert De Boe: Bazen, kişiler hatalı kararlar veriyorlar. Bunun nedeni bilmemelerinden ve yeterli şekilde eğitilmemelerinden kaynaklanabiliyor. Şirketin menfaati için doğru bir şey yaptıklarını düşünebiliyorlar, fakat tam tersi ortaya çıkabiliyor. Bu noktada kişilerin eğitimi ve koçluk verilmesi için daha iyi iş çıkarmalıyız.
Maalesef bazı bireyler kazançlarını arttırmak ya da başka kişisel nedenlere bağlı olarak şahsi çıkarları için hatalı karar vermeyi tercih edebiliyorlar ve kasıtlı olarak kuralları uygulamıyorlar. Özetle kuralları ihlal ediyorlar. Bunun için kişilerin olası ihlalleri bildirmesi ve sorularını iletebilmeleri için bazı mekanizmalar kullanıyoruz. Teknisyen seviyesinden yönetime kadar tüm çalışanlardan, her zaman kolay olmasa da, seslerini duyurmalarını bekliyoruz. Bir yönetici için sesini duyurmak çok zor olmasa da bir teknisyen için zor olabilir. Burada yine kültür önemli bir rol oynuyor. İskandinavya, Hollanda, Almanya, ve benim de ülkem olan Belçika gibi daha kuzeyli ülkelerde bireylerin kendilerini ifade etmesi genellikle normaldir. Fakat bu kişiye de bağlıdır. Kimileri sözünü esirgemezken kimileri çekingen olabiliyor. Aynı zamanda yöneticilerinin yönetim tarzıyla da ilgili. Bazı yöneticiler diğerlerine göre daha iyi dinleyiciler. Çalışanları eğitmek ve beklentimizi anlatabilmek çok önemli.
OTIS’te çalışanlar endişelerini bildirmek için farklı kanallara sahipler. Yöneticilerine, insan kaynaklarına, hukuk birimine veya bağımsız bir kaynak olarak etik ve uyum yöneticilerine ulaşabilirler. Ayrıca Ombudsman kanalımız bulunuyor. Bu kanal, bildirimde bulunan kişinin kimlik bilgilerinin gizlendiği bir bildirim hattı olarak hizmet veriyor. Şu anda üç tane Ombudsman’ımız bulunuyor. İngiltere’de, Amerika Birleşik Devletleri’nde ve Çin’de yerleşik durumdalar. Çevrimiçi tercüme desteği sayesinde muhtelif dillerde telefon görüşmesi yapabiliyorlar. Örneğin, Türkçe olarak bir telefon araması yaparsanız ve Türkçe konuştuğunuzu ifade ederseniz size bir tercüme hizmeti sağlanıyor. Ombudsman kanalı özellikle yönetici olmayanlar için çok önemli. Bu çalışanlar bize ulaşabilir ve kimliklerini belirtmeden konuşabilir ya da soru sorabilirler. Biz endişelerini kayda alıyor, takip ediyor ve geri bildirimde bulunuyoruz.
Alternatif olarak Ombudsman’a web sitesi sayesinde de ulaşılabilir. Bildirimde bulunmak isteyenler, şirket ağından tamamen ayrı bir web sistemi aracılığı ile sorularını ya da mesajlarını iletebiliyorlar. Biz de mesaj ile cevaplıyoruz. Bu iletişim sırasında da bildirimde bulunan kişinin kimliği gizli kalıyor.
Ombudsmanlarımız tam gizliliği sağlıyorlar ve bildirimcinin kimliğini hiçbir zaman açıklamıyorlar. Bu, sisteme olan güvenin sürdürülmesi için hayati önemdedir.
İsimsiz bir bildirim alındığında, bazı yöneticilerden gelen ilk soru “bildirimi kim yapıyor?”. Onlara daima söylediğim şey kimin bildirimde bulunduğunun önemli olmadığıdır. Ancak önemli olan bildirimdeki mesajda ne söylendiğidir ve biz buna bakmalıyız. Bildirilen şey şirketi geliştirmeye yardımcı olabilir.
TEİD: Şirketinizde değişimi nasıl yönettiğinizi de sormak isteriz. Bildiğimiz kadarıyla 1850’lerden beri faaliyettesiniz.
Bert De Boe: Etik Kodumuzun ilk versiyonu 1980’lerde yayınlanmıştı. O tarihten itibaren OTIS’te etik ve uyum sistemi uygulamadadır. Yıllar boyunca, doğal olarak, uyum sistemi gelişti ve önemli ölçüde değişti. Yaşanan bazı etik ve uyum vakaları sonucundaki deneyimlerle sistemimizi daha iyi hale getirdik. Bugün daha büyük bir değişim yolunda ilerlemekteyiz. Önümüzdeki yıldan itibaren OTIS bağımsız bir şirket olarak faaliyet gösterecek. Bu çok önemli bir durum ve hemen hemen şirketteki herkesi etkiliyor. Ciddi büyüklükte bir operasyon olduğunu söylemeliyim. Bu tür değişim zamanlarında daha fazla etik vaka görmek alışılmamış değildir. Buna karşılık olarak her seviyede iletişimi artırıyoruz. Değişim gerçekleşirken insanların işlerine odaklanması gerekiyor. İletişim de bu bağlamda çalışanları gelişmeler hakkında bilgilendirmek için büyük önem arz ediyor.
TEİD: Üçüncü taraflardan bahsettiniz. Onları denetlemenizi sağlayan özel bir kontratınız var mı?
Bert De Boe: OTIS daima etik şekilde iş yapmayı hedefler. İş ortaklarımızın da aynı şekilde çalışmasını isteriz. Birçok altyüklenici ve tedarikçi ile çalışmaktayız. Tedarikçi Davranış Kuralları, kendileriyle yaptığımız anlaşmaların bir parçasıdır. İş ortamında OTIS’i temsil ettikleri için küçük ölçeklisinden büyük olanlarına kadar tümünün etik prensiplere sıkıca bağlı olmalarını bekleriz.
Bunun için çeşitli politikaları içeren güçlü bir programımız mevcut. Proje yöneticilerimiz ve tedarik zincirinde görev alan çalışanlarımız tedarikçilerimize düzenli ziyaretlerde bulunurlar ve böylece ilk ağızdan beklentilerimizi anlamalarını sağlarlar. İlave olarak, bizim çalışanlarımız gibi bazı çevrimiçi eğitimleri tamamlamaları gerekmektedir. Altyükleniciler ve tedarikçiler bizimle çalışmaya başlamadan önce bir başlangıç eğitimi alırlar ve sonrasında da düzenli olarak iletişim içeresindedirler. İhtiyaç duyulması durumunda da kendilerini denetleyebiliriz.
Müşterilerimiz de etik iş kültürü açısından çok önemlidir: Satış ekiplerimiz “müşterini tanı” prensibine göre çalışırlar. Bazı ülkelerde diğerlerine göre riskin daha yüksek olduğunu gözlemliyoruz. Birinin iş anlaşmasını herhangi bir yönde etkilemeye teşebbüs ettiğini fark ettiğimizde, kendimizi geri çeker ve o işten uzaklaşırız. O fırsatı kaybedecek olsak dahi, değerlendirmemize göre temiz bir anlaşma olmayacak hiçbir işin tarafı olmayı kesinlikle istemeyiz.
Esas olanın bugün belli bir iş anlaşmasını kazanmaktan ziyade, uzun vadedeki itibarımızla ilgili olduğunu biliriz. İtibarımız en değerli varlığımızdır. Her yıl binlerce iş anlaşması imzalamaktayız. Bunu yapabiliyoruz çünkü piyasada iyi bir itibarımız var. Günün sonunda en büyük varlığımız bu. Müşterilerimizin OTIS ile çalışma nedenini, bizi etik olarak iş yapan bir şirket olarak tanımalarından ve güvenmelerinden kaynaklandığını görebiliyoruz.
Her şey uzun vadeli düşünmekle ilgili. Bazı bireyler kısa vadeli düşünebilirler çünkü onların bazı kişisel kazançlarını etkileyebiliyor olabilir. Ancak biz kesinlikle uzun vadeli hedeflerden yanayız ve aslında toplumun iş dünyasından da beklentisi bu yöndedir. Günümüzde iş dünyasını bu yöne doğru iten daha fazla mevzuatın uygulamaya geçtiğini görüyoruz ki bu da şüphesiz iyi bir şeydir. Uluslararası bir şirket olarak Amerika Birleşik Devletleri’nin FCPA, İngiltere’nin UK Bribery Act, Fransa’nın Sapin II ve Türkiye’deki muhtelif yolsuzlukla mücadele düzenlemelerine uyumlu olmak zorundayız. Tüm bu kurallara uymak için çalışıyoruz.
Günümüzde daha fazla ülke yüksek tutarda para cezalarını ve hatta hapis cezalarını içeren düzenlemeleri devreye alıyor. Her hafta bazı bloglarda ve raporlarda şirketlerin aldığı ciddi cezaları ve bazen hapse mahkum edilen bireylerin haberlerini okuyoruz. Otoriteler artık bu konuda merhametli davranmıyor. Bizim hedefimiz, OTIS çalışanlarının bu hukuki riskleri ve maruz kalınacak hukuki sonuçları bilmelerini sağlamak.
TEİD: Satış ekiplerinin hırslarını nasıl değerlendiriyorsunuz? Doğru ve etik kararları vermelerini teşvik etmek için etik ve uyum konusunda performans göstergeleri kullanıyor musunuz?
Bert De Boe: Bu tamamen liderlikle ilgili bir konu. Söylemek istediğim yerel iş liderleri ve satış direktörleri ile ilgili. Onlar bir rol model olmak zorundadır. Liderlerimizin yaptıkları ve söyledikleri büyük önem taşıyor. Yeni bir satıcıyı işe aldıklarında, oryantasyon eğitimi çok önemli. Aynı şekilde, örneğin kimsenin uygunsuz bir ödeme yaparak kısa vadeli bir kazanç sağlamasını istemeyiz ve izin vermeyiz. Bu tabii ki de bazı kontrol tedbirlerini gerektiriyor. Satış direktörlerimizin kendi satış ekiplerinin ne yaptığını bilmelerini bekleriz. Yerel iş liderlerimizin piyasadan haberdar olmalarını bekleriz. Örneğin, bazı ülkelerde uygunsuz ödemeler konusunda nispeten yüksek riskler vardır ve buralardaki devletle ile ilgili sözleşmeler de haliyle daha fazla risk içerebilir. Bu tür projeler daha dikkatli gözden geçirilmeli, izlenmeli ve icra edilmelidir.
Bu konuda başarılı olduğumuzu düşünüyorum. Ancak bu her şeyin mükemmel olduğu anlamına gelmiyor. Bu sürekliliği olan bir süreçtir. Çalışanlarımıza OTIS’in parçası olmanın anlamını hissettirmemiz ve değerlerimiz olan güven, dürüstlük ve saygıyı daima yükseltmelerini hatırlatmamız önemlidir. Şirketimizin parçası olabilmek için bu değerlerin sorumluluğunu taşımak ve onları uygulamak gerekmektedir.
TEİD: Üyelerimizin sizlerin iyi uygulamalarınızı öğrenmesi gerçekten çok değerli. Üyelerimizin arasında henüz bu konuda yolun başında olan Türk şirketleri de bulunuyor. Bizler Türkiye’nin ortamını sadece yatırım yapan çokuluslu şirketler için değil ama aynı zamanda yerel şirketler için de hazırlamaya ve işlemeye çalışıyoruz.
Bert De Boe: OTIS’te yaptıklarımızı dinlediğiniz için çok teşekkür ederim. Şirketler için önemli olan etik şekilde işlerini yapmalarıdır. Sonuç olarak hepimizin mücadele etmesi gereken doğru işin düşmanı konumundaki yolsuzluktur.
This month, we had the opportunity to meet Bert De Boe, OTIS Europe, Middle East and Africa Region Ethics and Compliance Director and ask him some questions about OTIS ethics and compliance culture.
TEID: Can you please talk about yourself and your role?
OTIS: I’m an electronic engineer started my career in an electronic manufacturing business in the quality department. Very early I became involved with an ISO 9001 implementation. I still consider that as very important as I got quickly a full view and understanding on all the operations and the processes of the company. That was very eye-opening for me and I always wanted to do something in that type of scope. Those days my work was absolutely not related to ethics and compliance and I was not aware of its importance yet. But later on in my career I got operational roles and I became involved more in the ethics in compliance area. I started as a part-time compliance officer. In 2012, I moved into a full-time compliance role. Since 3 years I’m the Director Ethics and Compliance for OTIS Europe, Middle East and Africa.
TEID: Reference to the specificity and originality of the region, what you can see different compared to the other regions in terms of integrity culture? What are the difficulties you see in your region? What are your rescue points and solutions for those difficulties?
OTIS: I can start by telling a bit about our ethics and compliance program. It consists mainly about two big elements. The first one is the proactive part, which is the most important one. This part is about prevention of unethical behavior and to ensure compliance is part of our business. Being proactive is all about communications and to explain what it means doing business in an ethical way. We all have some level of common sense, so we should all know what it means ‘being ethical’ and ‘doing the right thing’ right? But it is not always that simple. We must acknowledge that business is complex and nowadays is rapidly changing. While doing business, people need to know and ask “can I do this“, “should I do this” and “how should I do this“. Those are very important questions. That is why recurring communication is critical.
The OTIS global ethics and compliance program is implemented in all countries we do business in. In our EMEA organization, we have seven regions and each has a full time regional ethics and compliance officer. In addition each country organization has a local ethics and compliance officer, a total of around 35 in EMEA. Local ethics and compliance officers are typically part-time. In their main roles they have functions such as environment, health and safety, quality, field management and in addition they are also the ethics and compliance officer. We really believe it is important to have someone locally that knows the business, are known by our people, are easy to approach and are speaking the local language.
We are an international company and our management communication language is English. However we operate local in local language with our customers and employees. Therefore, usage of local languages is always a must for all local communication related to ethics and compliance.
TEID: The elements of ethics and compliance program are translated into Turkish. But how you deal with the translation into the Turkish culture?
OTIS: We use a mixed approach. Global communication wich is usually more generic is just translated in all required languages. But we also produce regional and country specific communications. We try to re-use these in other countries were it makes sense as we don’t have always the luxury to have a tailor-made country approach. We have seen in our ethics and compliance program that cultural differences exist, especially how people approach ethics. We are aware of those differences but we have also seen that ethics problems are often very similar. For instance we might see conflict of interest matters in various countries and although some countries might have more than others but the type of issues are similar. Our experience is that it does not really require a completely separate approach within EMEA.
On the other hand, we do see definitely differences when we compare ourselves with Asia and China. For instance, the culture in China is particularly different. There we have a different approach in terms of how we communicate.
We also see differences in countries but it is often linked to the local management. Where we have a new and less-experienced leadership or if significant organizational changes happens, it is not unusual to see the ethical issues are going up especially compared to countries with a very stable, mature, and strong leadership.
We are providing real-life examples to our employees. In simple messages once per month, we have our “twethics” initiative. It is a sort of abbreviation ‘think twice about ethics, before you make a decision, so think again’. We are sending an email to all salaried employees with this real-life example containing a short scenario starting with “imagine …” and then a few sentences explaining what happened and what you should do if you are in a similar situation. We do that in 25 languages. Another communication that is created by one of my team members is a monthly newsletter, called “Learn and Be in Compliance” consisting out of cartoons with little text. Simple and effective. That communication is targeting our thousands of mechanics. Those are really the people that make the elevators safely going up and down every day, they are meeting the customers all the time and representing OTIS. It is really important to keep those people completely in the loop of what we expect from them to do and not to do.
All these people at OTIS EMEA make many decisions every day. And they need to make the right decision. Sometimes an individual might make an intentional wrong decision intentionally often for his own interest. That is in the end what we try to prevent.
TEID: Trust is very important for your business. What do you think about it?
OTIS: Trust is one of the strong assets in our company as well as this is one of our core values in our Code of Ethics. Our on-line Code of Ethics is an online document but I have here a printed version. You see that it is a bit creased, because I always carry it with me when on business. The Code describes in general terms how we do our business and what is important to us. I only need to show you the front page of the Code as it contains the most important part. At OTIS it is about trust, integrity and respect and in addition innovation and excellence. But for OTIS employees, these values are beyond any question. Everyone understands this is what we are. I mean trust is really core as we need to work in a trusted environment.
Our employees need to be trusted and we need to be able to trust our management. That is really fundamental for all of us along with integrity and respect. Those three values are really part of all employees and it should become part of every individual who start working at OTIS. Many OTIS employees have been working for a long time with us and we see very loyal employees everywhere in the company. Of course that really helps and fosters this type of culture.
TEID: You have mentioned the proactive part as the first block. What is the other one?
OTIS: Sometimes, people make a wrong decision. This is because they don’t know and often they were not sufficiently trained unfortunately. They might think that they are doing something right for in the interest of the company but it turns out it is not. Here we need to do better in terms of individual training and coaching.
Unfortunately some individuals might decide to make wrong decisions and not follow the rules intentionally for their own benefit like in order to increase their bonus or for other usually personal reasons. In simple terms, they break the rules. So we installed several mechanisms for people to report potential issues like potential wrongdoing or they can ask questions. We expect from all employees, from mechanics to management, to “speak up” which is not always easy to do. Of course for a manager it should not be too difficult but for a mechanic it can be very difficult to speak up. Again, the cultural part is very important. In some countries which are more northern such as Scandinavia, the Netherlands, Germany and Belgium, where I come from, it is usually fine for people to express themselves. But also it depends on the person itself. Some are very outspoken others are shyer. Also it depends on the management style of their supervisor, some are better listeners then others. It is important to train people and explain them what we expect.
At OTIS, people can have different channels to report their concerns. They can go to their supervisor, human resources, legal or to the ethics and compliance officer, which should be seen as an independent resource. We also have our Ombudsman channel. A hotline where people can report something in a full confidential way. There are currently three Ombudsman. One in Europe based in the United Kingdom, one in the US and one in China. They are able to take phone calls in multiple languages with online translation support. So if you make a phone call in Turkish for instance and make it clear that you’re speaking Turkish, then a translation service is provided. The Ombudsman channel is a very important way for people in non-management functions, so they can contact us and say what they have to say or ask without revealing their identity. We capture that concern, follow up with them and we report back.
Alternatively the Ombudsman can also be contacted via a website. Reporters can post a question or a message on that website system which is completely separated from the company network. We can post messages back so then we can start communicating but the reported stays anonymous.
Our Ombudsman ensures full confidentiality and they will never reveal a reporter identity. This is crucial to keep the trust in the system.
When an anonymous report is received, very often the first question from some managers is “who is he?” I always tell them it does not matter who reports something. The message is important, we need to look into what this person is saying. This might be valuable information to improve things, to make our company better.
TEID: I would like also ask how you manage the change within your company. I have read that your company is founded since 1850s.
OTIS: The first version of our Code of Ethics was released in the 1980s and that was when our ethics and compliance system in OTIS was created. Over the years, of course, the compliance system evolved and significantly changed. Some ethical and compliance incidents happened and we used that experience to make our system better. Now we are underway to an even bigger change. From next year onwards OTIS will become a standalone company. That is a major thing and affecting pretty much everyone in the company. It’s a huge operation. It is not unusual during times of changes to see more ethics cases. So our answer is to increase communication towards all levels. While changes are happening people need to stay focused on their tasks. The communication aspect is really critical so to keep our people involved on what’s going on.
TEID: You talked about your third parties. Do you have special contract with them allowing to audit them?
OTIS: OTIS want’s to do business in ethical way. We also want all our partners doing business in the same way. We are working with subcontractors and have many suppliers. All our agreements with them includes our Supplier Code of Conduct. Because they represent OTIS in the business environment, we expect them to adhere to the ethics principles, which applies from small-scale suppliers up to the big ones.
We have a strong program with separate policies. Our project managers and our people in supply chain are conducting regular visits to suppliers, so those people understand what we want from them in the first place. Also, they have to complete some online training courses similar as our employees. We have regular communications including the onboarding of subcontractors and suppliers. If needed we can audit them.
Our Customers are critical for doing ethical business: Our sales people are working according to the “know your customer” principle. In some countries we do see more risk. When we find out there is some attempt from someone to influence a deal in one or other direction, then we back-off and step out. We really do not want to be involved in any deal that is not clean according to our assessment even if we lose certain business opportunities.
We know in the long term it’s about our reputation, and not about winning a particular deal. Our reputation is the most valuable we have. We do thousands of transactions every year, but we can only do those because we have a good reputation in the market. That is our biggest asset in the end. That’s why we see that customers want to do business with OTIS, because they know and trust that we do business ethically.
It’s all about the long-term. Short-term, some individuals might be tempted to go for that one deal because it will affect their personal bonus. But we really want to go for the long-term goal and that’s what also society expect from business. There is more and more legislation that really push the industry in that direction, which is obviously a good thing. As an international company we need to comply with American legislation like the FCPA, with the UK Bribery Act, Sapin II in France or anticorruption regulations in Turkey. We do all possible to stick to these rules.
More countries are issuing more regulations including applying huge fines and even are imprisoning people. Each week you can read certain blogs and reports that companies are receiving very hefty fines or sometimes individuals go to jail. Authorities have no mercy anymore. Our aim is to make sure that OTIS people know what to do to avoid any legal risk any legal exposure.
TEID: How do you deal with the greed of the salespeople? Do you have any KPI based on ethics and compliance behavior to encourage them to make the right and ethical decision?
OTIS: It all depends on the leadership. I mean like the local business leaders and sales directors. They must be a role model. What our leaders do and say, that really matters every day. When they hire a new salesperson, her / his induction training is really important. Again, we do not allow and we do not want anyone going for the short-term gain by making improper payments for instance. It also requires some form of control measures of course. We expect our sales directors to know what our salespeople are doing. We expect our local business leaders to know what is happening in the market. For instance, in certain countries the risk of improper payments might be a higher due to certain risk associated with government contracts. Those projects must be reviewed, monitored and executed more carefully.
I think we are successful in what we do but it does not mean everything is perfect. It is a continuous process. It’s important for our people they feel what it means for them being part of OTIS upholding the values – trust, integrity and respect. Honoring and applying these values is the way of living in this company.
TEID: This is very valuable for all our members to hear your best practices. We have also Turkish companies as members and which are on the beginning of this way. We are trying to leveling the playing field of Turkey not only for the multinationals which are investing, but also our local entities.
OTIS: I really appreciate that you made time to listen to me on what we do at OTIS. It’s important for companies to do business in an ethical way. Finally it is corruption that we all need to fight, it is the enemy of good business.
- November, 28
- 562
- EB | Etik ve Uyum Yönetimi, Etik, Uyum yönetimi
- More
Etik, Cassandra ve Lanet
Yunan mitolojisinin en bahtsız kahramanlarından biri olan Cassandra’nın hikayesi ilginç olduğu kadar trajiktir. Cassandra, Troya Kralı Priamos ile Kraliçesi Hekabe’nin efsanevi bir güzelliğe sahip olan kızlarıdır. Koyu kahverengi kıvırcık saçları ve kahverengi gözlerinin yanı sıra çok da zeki bir kadın olan Cassandra biraz da çılgın karakteri ile biliniyordu.
Çevresindeki herkesi zekası ve güzelliği ile etkileyen Cassandra’nın hayata dair iki büyük arzusu bulunmaktadır. Bu arzulardan biri rahibe olarak Tanrılara hizmet etmek diğeri ise geleceği görme yeteneğine sahip olmaktı.
Bir gün karşısınıza çıkan Yunan Tanrısı Apollon’un bu kadar güzel ve zeki bir ölümlüden etkilenmemesi beklenemezdi. Görür görmez aşık olduğu Cassandra’ya eğer kendisi ile birlikte olursa ona geleceği görme yeteneğini bahşedecekti. Cassandra bir daha önüne çıkmayacak kadar değerli olan bu teklifi kabul eder. Fakat daha sonra bundan vazgeçer.
Çünkü eğer Apollon ile birlikte olursa rahibe olma şansını kaybedecektir. İşte burada büyük bir hata yapar ve Apollon’u kandırmayı planlar. Kendisine geleceği görme yeteneği verilir verilmez kararından vazgeçtiği söyler.
Apollon çok sinirlenir fakat artık yeteneği geri alma şansı da yoktur. Bu yüzden Cassandra’yı lanetler. Hem de öyle bir lanet ile lanetler ki Cassandra böyle bir yeteneğe sahip olduğu için hayatının her anından pişman olacaktır.
Lanet şudur: Cassandra geleceği görecektir ama hiç kimse ama hiç kimse ona inanmayacaktır. Bu yüzden olacakları değiştiremeyecek ve çaresizce olanları izlemek zorunda kalacaktır. Gerçekten de öyle olur. Truva savaşını Paris’in başlatacağını, Helen’in Truva için felaket olacağını ve Truva atının şehire girmesinin Truva’nın sonunu getireceğini hep tahmin eder. Fakat hiç kimse ona inanmaz ve Cassandra’da olayları acı içinde seyretmek zorunda kalır.
Peki böyle bir “lanet” kimi zamanlar zorlu iş dünyasında etik ve uyumun bir kültür olmasını sağlamak ve çalıştıkları şirketlerin fırtınalı bir rekabet ortamında sağlam olarak yoluna devam etmesini isteyen tüm çalışanlar için de geçerli olabilir mi? Etik davranmanın önemini bilen bir çalışanın rüşvet vermenin kısa vadede belki bir şeyler sağlayabileceğini ama uzun vadede bir felaket ile sonuçlanabilecek bir olaylar zincirini başlatacağını onlarca kez anlatmasına rağmen bu öngörüsüne inanılmadığı zamanlar olmuyor mu? Bunun gibi özellikle rekabet hukukunu ihlal etmenin belki şirket için belli bir süre işlerin iyi gitmesine sebep olacağı fakat daha sonra eninde sonunda gerçeklerin ortaya çıkması ile her şeyin çok daha kötü olacağını inatla anlatmasına rağmen kendisini dinletemediği anlar olmuyor mu? Şirketin her zaman uzun vadede etik ile kazanacağını anlatmasına rağmen bu sözleri göz ardı edilmiyor mu? Etik ve uyum yöneticilerinden hukukçulara, insan kaynaklarından her türlü kademede yöneticiler arasında bu tür Cassandra lanetine sahip olduğu düşünen ama hep doğruyu arayanlar bulunmuyor mu?
Peki ne yapmalı? “Aman çok da uğraşmayayım, başım derde girmesin, alemi kahramanı ben miyim?” deyip kenara mı çekilmeli? Bunu bir neredeyse “kader” gibi görüp çaresizce izlemeli mi? Elbette hayır çalıştıkları şirketlerin daha etik daha dürüst daha doğru olmasını isteyen herkes her türlü uyarıyı mutlaka yapmaya devam etmeli. Ancak böyle olursa, onları Cassandra’nın lanetinden ayıran durum meydana gelecektir. Kaderciliğe değil, doğruları devamlı anlatmaya ve ikna etmeye inanan bir etik savunucusu bu çabalarında eninde sonunda başarılı olacaktır. Tagore’nin muhteşem mısralarını unutmamak gerekir : Arkanı güneşe çevirme, gölgen önüne düşer, gerçek de böyledir.
Yazar: Ali Cem Gülmen
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
Değişen Dünyada Kurumsal Yönetimin Değişmeyen Dişlileri: Etik Ve Uyum
Akıl almaz bir hızla sürekli değişen iş dünyasının belki de değişmeyen en kritik gerçekleri “iş etiği, uyum ve dürüstlük”, kurumsal yönetim uygulamalarının tam merkezinde yer alıyor. Değişime bu kadar ayak uydurmamız gerektiğini düşünürken bizi bu konularda “muhafazakâr” yapan (veya yapması gereken) şey nedir?
Kurumsal yönetim (KY), bir kurumun tüm paydaşları ile olan ilişkilerinin, eşitlik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri çerçevesinde yürütülmesini sağlayan bir yönetim biçimi. Çoğu zaman dilimizden hiç düşürmediğimiz bu yönetim şeklinin, kurumların geleceği için bir ihtiyaç olduğunun hepimiz farkındayız. Peki bu ihtiyacın nasıl ortaya çıktığını hiç düşündünüz mü? İhtiyacın nasıl oluştuğunu ve ne olduğunu anlamak, bu yönetim felsefesinin hayata geçirilmesinde kullanılan ilkeleri ve araçları daha iyi anlamamıza yardımcı olurken, aynı zamanda içinde bulunduğumuz coğrafyada en sık karşılan hastalık olan “mış” gibi yapmanın aslında uzun vadede kurumlara hiçbir fayda sağlamayacağını da gösterir.
Kısaca kurumsal yönetim ihtiyacının nasıl doğduğunu hatırlayalım. Şirketler büyüdü, tek ortaklı yapılardan çok ortaklı yapılara geçti ve sermaye büyüdü. Şirketler büyüdükçe çalışanları, müşterileri, tedarikçileri, çalıştığı bankalar ve hesap verdiği kanun koyucuların sayısı arttı. Şirketin sahipleri arttıkça, diğer bir deyişle mülkiyet yapısı dağıldıkça, bir problem ortaya çıkmaya başladı. Zira şirketin sahipleri ile yönetenlerin (yani kontrol edenlerin) artık aynı kişiler olması imkansızlaşmaya ve gerçekte şirketin sahibi olmasa da geniş yetkilere sahip, bir anlamda “patron” gibi hareket eden bir güç ortaya çıkmaya başladı: “CEO”. Bu bir nefeste anlattığım durum tabii ki uzun bir zaman diliminde, farklı kültürlerde ve coğrafyalarda farklı şekillerde gelişti ve gelişmeye devam ediyor.
Bir tarafta şirketin sahipleri ile sayıları artan diğer menfaat sahipleri, bir tarafta ise şirketi yöneten ve şirketle ilgili her türlü bilgiye sahip olan başka bir taraf ortaya çıktı. Bu asimetrik bilgi avantajının menfaat sahipleri aleyhine kullanılmaması için mekanizmalara ihtiyaç vardı. İşte bu değişim yavaş yavaş kurumsal yönetimin ana kolonları olan, şeffaflık, hesap verebilirlik, sorumluluk ve adillik kavramlarının tetikleyicisi oldu ve kendi araçlarını yaratmaya başladı.
Olayın bir boyutu böyleyken diğer bir boyutundan da bahsetmek gerekiyor. O da mülkiyet yapısının dağılmadığı ancak bazı nedenler ile hakim ortağın yanında küçük ortakların olduğu şirketler. Bahsettiğimiz ilk durum sermayenin derinleştiği büyük ve uluslararası şirketlerde kendini gösterirken, diğer durum ise bizlerin yabancı olmadığı, genelde aile üyelerinin azlık hakkına sahip olduğu ve hakim bir ortak tarafından yönetilen patron şirketlerinde kendini göstermektedir.
İşte bu iki uç durum arasında bir skala düşünürseniz bir ucunda sahiplik ile kontrol ayrımını ve buna bağlı denetim riskini, diğer ucunda ise hakim ortağın yoğun kontrolü neticesinde azlık haklarının ihlali riskinin ortaya çıktığını söyleyebiliriz.
Bahsi geçen skalanın tümünde şiddeti ve zorlukları değişse de sahiplik ve yönetimden kaynaklanacak sorunların muhtemel olduğunun farkında mısınız? Bu muhtemel sorunların ilacı kurumsal yönetim ilkelerinin “orantılı” bir şekilde uygulanmasıdır. Ancak sizce bu sorunun kökeninde ne var? Sorunun cevabının bu makalenin içinde saklı olduğunu söyleyerek, OECD’nin KY ilkelerinde “etik ve uyum”a ilişkin neler söylenmiş, kısaca göz atalım:
Yönetim kurulunun yüksek etik standartları uygulaması ve tüm tarafların menfaatlerini gözetmesi
Yönetim kurulu, sadece kendi eylemleri ile değil aynı zamanda kilit yöneticilerin görevlendirilmesi ve gözetimiyle genel olarak şirket yönetiminde etik ortamın yaratılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Yüksek etik standartları, sadece günlük faaliyetlerde değil aynı zamanda uzun vadeli taahhütlere ilişkin olarak da şirketin uzun dönemde menfaatine olup şirketi daha muteber ve güvenilir hale getirmektedir. Yönetim kurulunun amaçlarının daha açık ve işlevsel olması için, “etik davranış kurallarına” dayanan şirket kurallarının geliştirilmesi ve bu kuralların tüm şirkete bildirilmesi faydalıdır.
Etik davranış kuralları şirketlerde çelişkili konularda iş kararlarıyla ilgili muhakemenin yapılabilmesine ilişkin bir çerçeve oluşturur. Etik davranış kuralları asgari düzeyde şahsi menfaatlerle şirket menfaatlerinin kesiştiği noktalarda nasıl davranılacağına ilişkin açık sınırlandırmalar koymalıdır. “Kanunlara uyum” her şirket için bir zorunluluk ve kırmızı çizgi iken, “etik davranış kuralları” ile şirketlerde, bu çizginin ötesine geçen dürüst iş yapma kültürünün teşvik edildiği bir ortamın oluşturulması amaçlanmaktadır.
İhbar mekanizması ve misilleme yapmama politikaları
Etik ve yasal olmayan uygulamalar sadece şirketin menfaat sahiplerinin haklarını ihlal etmez, aynı zamanda şirkete ve ortaklarına itibar yönünden zarar verir ve beklenmedik finansal yükümlülükler ortaya çıkarabilir. Bu nedenle ihbar mekanizması ve misilleme yapmama politikaları oluşturulmalıdır.
Şirket çalışanları ve diğer tüm menfaat sahiplerinin karşılaştıkları etik veya yasal olmayan uygulamaları özgür ve kolay bir şekilde şirket yönetim kuruluna ve/veya ilgili kamu kuruluşuna bildirmelerini sağlayacak bir ortam oluşturulmalıdır.
Etik açıklama (disclosure) uygulamaları ve şeffaflık
Gerçek şeffaflığı teşvik eden güçlü bir açıklama politikası, şirketlerin ortakları ve menfaat sahipleri tarafından izlenebilmesinin kritik bir unsurudur. Maksatlı bir şekilde yetersiz, zayıf ve şeffaf olmayan açıklamalar, etik olmayan davranışlara ve bunun sonucunda piyasada güven kaybına ve hem şirket hem de tüm piyasada büyük maliyetlerin ortaya çıkmasına neden olabilir.
İş etiğine ilişkin uygulamaların açıklanması
Şirketler ticari amaçlarına ek olarak, iş etiği, çevresel ve şirket için önemli olması halinde sosyal meseleler, insan hakları ve diğer kamu politikası taahhütleriyle ilgili politika ve performanslarını kamuya açıklamaya teşvik edilmektedir. Bu gibi bilgiler bazı yatırımcılar ve menfaat sahipleri için şirketler ve içinde bulundukları iş çevresi arasındaki ilişkiyi değerlendirmeleri açısından önemlidir.
Çıkar çatışmaları
KY ilkelerinin sağlıklı uygulanabilmesi için çıkar çatışması alanlarının adil bir şekilde yönetilmesi ve açıklanması gerekmektedir. Çıkar çatışması riski birçok alanda kendini gösterebilir. Örneğin; grup şirketleri arasında yapılan işlemler çıkar çatışmalarından dolayı, özellikle de hakim ortaklı yapılarda suistimal edilmeye açık alanlardır. Burada önemli olan bu işlemlerin yasaklanması değil, doğası gereği çıkar çatılması riski taşıyan bu işlemlerin uygun bir şekilde yönetilmesi, gözetimi ve şeffaf bir şekilde açıklanmasıdır.
Yukarıda OECD KY ilkelerinde etik ve uyum konusunda belirtilen önemli hususlara değinmeye çalıştım.
Şimdi yukarıda bahsettiğim problemler ve zorluklar yumağı potansiyeli taşıyan skalaya dönelim. Kurumsal yönetim ilkeleri ve uygulamaları genel olarak şirketler hukuku, menkul kıymetler hukuku, muhasebe ve denetim standartları, iflas hukuku, sözleşme hukuku, iş hukuku ve vergi hukuku gibi çeşitli hukuki alanlardan etkilenmektedirler. Şirketlerin kurumsal yönetim uygulamaları ayrıca insan hakları ve çevre hukukundan da etkilenmektedir. Bu kanunlar farklı piyasalarda farklı etkiler altında sürekli değişim gösterirken ve tüm menfaat sahipleri bu kanunları anlayıp uyum sağlamaya çalışırken, KY ilkelerinin etik davranış kurallarına referans vermesi ve bu kuralların kanunlara uyumun ötesinde inisiyatifler olduğunu söylemesinin anlamı nedir?
Tüm menfaat sahipleri ile birlikte içinde yaşamak istediğimiz “iyi” bir iş ortamının tek anahtarı “güven”dir. Ticari başarılar güvenin yanında ancak kısa süreli mutluluklar olabilir. Güven, iş etiğinin önemsendiği “dürüst” iş yapılan ortamlarda oluşur ve kök salar. Dürüstlük bir şirket ile tüm menfaat sahiplerini birbirine bağlayan bir tutkal gibidir, eğer zedelenirse ilişkiler paramparça olur. Bir daha da kolay kolay yapışmaz.
Her şeyin akıl almaz bir hızla değiştiği, iş etiği ve dürüstlük adına iyi bir sınav vermediğimiz bu coğrafyada kurumsal yönetimle etik ve uyum kavramları ve uygulamaları hiç olmadığı kadar önemli bir hal almıştır.
İş etiğinin olmadığı bir ortamda kurumsal yönetim ilkelerini uygulamak sizce neye benzer?
Yazar: Fikret Sebilcioğlu / Cerebra Muhasebe Denetim Danışmanlık Yönetici Ortağı
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
- May, 27
- 824
- EB | Etik ve Uyum Yönetimi, Etik
- More
Ölçülen Şey Yönetilir ve Tabii Raporlanabilir…
Günümüzde kurumlar etik ve uyum programlarının ürünü olan etik performanslarını nasıl takip edecekleri ve raporlayacakları konusuna büyük önem veriyorlar. Şirketlerin; etik ve uyum performanslarını takip etmek, ilgili birimlere iç raporlamada bulunmak ve kurum dışı paydaşlara bilgi vermek için hazırlanan raporları, şirketlerin geleceğinin belirlendiği stratejiler üretmek için çok büyük öneme sahip. Peki ama kime, neyi, ne zaman ve nasıl raporlayacağız? Ve tabii neleri yapmayacağız…
- June, 28
- 1046
- Etik, Genel, INmagazine, INmagazine Yazıları, Türkçe
- More