Our social:

Category: Etik

Vaka: Mola mı İzin mi?

Margaret Roberts bir bölgesel satış ofisinde yönetici asistanı olarak çalışıyor. Çalışma grubu üç asistan (hepsi kadın), iki orta seviye yönetici ve bir kıdemli yöneticiden oluşuyor. Ofis; rutin yazışmalar, planlama, saha satış kadrosuyla ilgili masraflar ve ulusal ofis için üç aylık raporlarla ilgileniyor. Margaret evli ve üç aylık olduğundan beri kreşe giden iki yaşında bir oğlu var.

Etik ve Uyum Yönetimi Programını Yeni Oluşturan Şirketler İçin Birkaç İpucu – Bölüm 3

Etik ve Uyum Yönetimi Programınızı oluşturmaya niyetlendiniz fakat nereden başlamanız gerektiğine ya da hangi konulara odaklanmanız gerektiğine karar veremiyor musunuz? Serimizin son yazısında önerilere devam ediyoruz…

Yaygın ve etkin iletişim etik politikanızın içselleştirilmesinde en önemli araçlarınızdan biri olacaktır. Paydaşlarınızı tanımlayın ve onlara en uygun iletişim araçlarını belirleyin. Gelişen teknolojileri kullanmaktan korkmayın ama sadece interneti kullanmak gibi tek odaklı bir iletişim planından da kaçının. Mesajlarınız açık ve hedeflenen kitlenin anlayabileceği içerikte olmalıdır. Unutmayın amacınız mesajınızı tüm paydaşlarınıza iletmek ve anlaşılmasını sağlamaktır.

Direkt iletişim kadar dolaylı iletişime de özen gösterin. Yöneticilerinizin katıldığı seminer ve panellerden röportajlara kadar mümkün olan her imkân şirketinizin iş etiğine verdiği önemi vurgulamak için fırsattır. Değerlendirin.

Raporlama iç ve dış paydaşlarınız için önemli bir değerlendirme aracı olduğu gibi bir iletişim aracıdır da. Etik yönetiminiz ile ilgili düzenli raporlama yapın ve bu bilginin etkin araçlarla yayılmasını sağlayın. Telekomünikasyon sektörünün önde gelen kurumlarından birinde geçmişte sadece basılı olarak yaptığı kurumsal sorumluluk raporunu internet ortamında, sosyal medyada hatta SMS yoluyla yaymak üzere çalışmalar yapmıştı.[1]

Mesajlarınız sadece çalışanlarınızı bilgilendirme amaçlı değil, onların nasıl katkıda bulunabilecekleri hakkında da ipuçları içeren bir formatta olsun. Tüm dünyada 100.000 in üzerinde personele ortak bir mesajı ulaştırmanın zorluğundan bahseden gene telekomünikasyon sektörünün önemli şirketlerinden bir diğerinin kurumsal sorumluluk performans ve raporlama direktörü Ian Wood şöyle diyor: “Çalışanlarınıza her yıl karbon emisyonunun azalması karşılığında yapılan tasarrufu rakamlarla anlatmak yerine gereksiz yanan bir ışığı kapatan ya da şirket kaynaklarını verimli kullanmayı tercih eden bir işçinin şirkete olan katkısını anlatmak onların da bu değişimde önemli bir katkı sağladıkları bilincini aşılayacaktır.”

Şirketinizin iş etiğine verdiği önemi işe alım süreçlerinizde mutlaka vurgulayın. Etik ve itibarlı şirketler kalifiye eleman ve tecrübeli yönetici için daha çekicidir. Bu şirket çalışanlarının firmalarına olan sadakati ise daha yüksektir.

Etik yönetimi merkezi olmaktan çıkartılmalı ve yaygın bir kültür haline gelmelidir demiştik. Başarının yeniden tanımlanması ve prim sistemi içinde Etik ve Uyum Programının başarılı ve etkin uygulamalarına yönelik ödüller entegre edilmesi etik politikalarının hayata geçmesini ve sahiplenilmesini kolaylaştırılacaktır. Bu önerimiz aklınıza “ahlaklı davranışın kabul görmesi için karşılık mı ödenmelidir?” sorusunu getirebilir. Ancak ahlak ve etik birbirinden ayrı kavramlardır ve konumuz olan iş etiği kişi haklarının korunmasından sürdürülebilir kaynak kullanımına ve yolsuzluğun önlenmesine kadar geniş bir alanı kapsar ve bu anlayış yöneticilerden personele doğru yayılır. İş etiği ancak doğru yönetilen bir şirket fonksiyonu olduğu kabul edilirse ortak kültür haline gelir.

Rekabeti destekleyin. Şirketinizin departmanları, temsilcilikleri, üretim ve satış noktaları için etik odaklı birçok hedef koyabilirsiniz. Bu hedeflere ulaşmakta rekabet ortamı oluşmasını sağlayın ve başarıyı ödüllendirin.

Etik yönetimini merkezileştirmeyin. Etik kodunun icrasına yönelik kurumsal yapı mutlaka ki bu yönde eğitim almış ve tecrübeli bir merkez ekip tarafından yapılmalı. Ancak yönetim şekli kalabalık ve diğer departmanlardan uzak, izole çalışan bir etik departmanı kurmak Etik ve Uyum Programının içselleştirilmesi ve şirket kültürü haline getirilmesi hedefine uygun olmayacak; daha çok etik ihlallerini inceleyip cezalandıran bir yapı olarak anlaşılacaktır. Sorumlu, küçük bir ekip tarafından yönetim ve koordinasyonu yapılan ve şirketin tüm departman ve yönetim kadroları ile yürütülecek bir program daha başarılı ve kalıcı sonuçlar verecektir.

 

[1] Kaynak: Ethical Corporation, How To Embed C.R. Accross Different Parts of Your Company, 2009

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Etik ve Uyum Yönetimi Programını Yeni Oluşturan Şirketler İçin Birkaç İpucu – Bölüm 2

Etik ve Uyum Yönetimi Programınızı oluşturmaya niyetlendiniz fakat nereden başlamanız gerektiğine ya da hangi konulara odaklanmanız gerektiğine karar veremiyor musunuz?  İkinci yazımızda önerilere devam ediyoruz…

Çalışanlarınızın kişisel etik duruşlarını işyerine taşımalarına imkân tanıyın. Birçok kişi evinde geri dönüşüme özen gösterir, kaynakları idareli kullanır. Bu alışkanlıklarını işyerine taşımalarına imkân sağlayan uygulamalar geliştirin.

Etik ve Uyum Programının şirket değeri ve başarısına olan direkt etkisini vurgulayacak bir iç iletişim planı hazırlayın.

Başarıyı ölçecek bir sistem kurun ve düzenli raporlama yapın.

Politikanızın yansıması olacak strateji ve programları ihtiyaçlarınıza göre şekillendirin. Unutmayın etik yönetiminde tek bir doğru yoktur.

Misyon, vizyon ve hedeflerinizin etik politikanızı yansıtmasına özen gösterin. Örneğin yasalara uygun iş yapmak yerine “Yasalara ve etik değerlere uygun iş yapmak” tanımını yaygınlaştırabilirsiniz.

Ödüllendirin. Etik politikanıza uygun davranışın neticesinde verim artışı, maliyetlerde gerileme görülecek. Başarıyı tüm paydaşlarınızla paylaşın ve katkı sağlayan her kesimi ödüllendirin.

Başarıyı yeniden tanımlayın. Kârlılık, verim, düşük maliyet ve satış oranlarına bağlı başarı kriterlerine Etik ve Uyum Programına uyum ve geliştirmeye katkı kriterlerini de ekleyin. Çalışanlarınızı kendi başarılarında ve şirketin kolektif başarısında etik politikanızın önemli bir yer tuttuğunun bilinci ile donatın.

Birçok şirket etik politikalarının yönetimine küçük bütçeler ayırır ve bu bütçeler dış etkenlerden çok hızlı etkilenirler. Etik yönetimi, bütçe kısıntısı dendiğinde akla ilk gelen gider kalemlerinden olabilir; ancak bu durum değiştirilmelidir. Etik yönetimi programlarının neticelerinin ölçülebilir olması gereğinin ardında yatan nedenlerden biri de iş etiğinin bir gider kalemi değil gelir karşılığı olan bir yatırım olduğunu vurgulayabilmektir. Yatırım şirketlerinin önde gelen isimlerinden birinde, sürdürülebilirlik uygulamalarının arasında hangi tip dokümanın hangi kâğıt tipine basılacağı ve baskı kalitesinin ne olacağını belirleyerek yıllık $250.000 tasarruf sağladı.[1] Gene aynı kurumda yapılan bir sistem değişikliği ile ofislerde şişelenmiş su kullanımı yerine içme suyu deposu kullanılmaya başlanarak yıllık $250.000 tasarruf sağlanırken şirketin karbon ayak izinde düşüş sağlandı.

 

Kaynaklar:

Ethical Corporation, How To Embed C.R. Accross Different Parts of Your Company, 2009

[1] Ethical Corporation araştırması, 2009

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Sadece Bir Oyun… Siber Uyum Politikanızı Gözden Geçirmenin Tam Zamanı!

Bilgi ve iletişim teknolojilerinin hızla gelişmesi ve hayatımızın bir nevi vazgeçilmez unsurları  haline gelmeleri özellikle bilişim sistemlerine yönelik işlenen suçlarda bir sıçrama yaşanmasına neden oldu…

2015 yılında yapılan bir araştırmada Siber Suçların maliyetinin küresel ekonomiye 400 milyar Dolar olduğu düşünülmektedir. Ayrıca bir önceki seneye göre siber suçlarda %19 oranında bir artış görülmüştür.

Görüldüğü gibi siber suçlar çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren her tür büyüklükte şirketin en üst düzeyde önlem alması gereken risklerden biridir.  Fakat aslında şirketler kimi zaman ne kadar önlem alsalar da, çalışanlarının yaptıkları ihmaller yüzünden özellikle penetrasyon saldırılarına açık hale gelebilmektedirler. Bilindiği gibi penetrasyon saldırıları herhangi siber alan kaynağına erişmek için bilinen güvenlik zafiyetlerini kullanarak sistemlerin içine sızmayı içerir. Bu yüzden tam penetrasyon izinsiz giriş yapan saldırgana, veri dosyalarında değişiklik yapma, verileri değiştirme, virüs yerleştirme ya da sisteme zararlı Truva atı programları yükleme izni sağlar.

Son zamanlarda yaşanan Pokemon Go çılgınlığı bu tür ihlallerin olma ihtimalini de akla getirdi. Özellikle araştırmacı Adam Reeve’in yazdığı bir yazı Pokemon Go’nun güvenlik riski içerdiği ve gizlilik konusunda tehdit oluşturduğu konusunda şüpheleri arttırdı.

Reeve’e göre Pokemon Go’ya üyelik sırasında  kullanıcılar zorunlu olarak Gmail hesaplarını kullanıyorlar. Kullanıcılardan Google Hesabına tam erişim talep ediliyor. Bu da Pokemon Go’nun yaratıcısı Niatics Labs’in uygulama sayesinde Google Hesabınızdaki neredeyse tüm bilgiyi görmesi ve değiştirme yetkisine sahip olması demek.  Tam erişim ancak tamamen güvenilen uygulamalara verilmesi tavsiye edilen bir özellik. Bu açıdan Reeve’e göre Pokemon Go büyük bir güvenlik açığı içermekteydi.

Haber yayıldıktan sonra Pokemon Go’nun yaratıcısı Niatics Labs’in açıklması gecikmedi. “Pokemon Go’nun hesap oluşturma işlemi sırasında “yanlışlıkla” kullanıcının hesabı için tam erişim izni istediğini farkettikleri belirten Niatics Labs ancak kendilerinin bugüne kadar hiçbir şekilde hassas verilere erişmeye çalışmadıklarını sadece temel Google bilgilerine ulaştıklarını açıkladılar (Kullanıcı Kimliği ve E-posta adresi). Yaptıkları hatayı da düzelteceklerini belirttiler.

Google da tartışmalara tarafsız kalmadı ve  kısa zamanda oyunun kişisel bilgilere olan erişimini sonlandıracağını açıkladı.

Bu durumda Pokemon Go olayında sorun kalmadığı görülse de Siber Uyum konusuna şirketlerin ve kullanıcıların ne kadar önem vermesi konusunda bir örnek olabilir. İnsan faktörü dikkate alınmadan yapılacak bir siber uyum politikasının bu açıdan bakıldığı zaman yetersiz kalacağı ortadadır.

Bir siber uyum politikasının başarısı ve güvenirliği bu açıdan çalışanlara verdiği eğitimde saklıdır. Uyum politikası aşağıdaki konuların önemini özellikle vurgulamalıdır.

Genel çalışanlara yönelik tavsiye edilen eğitimler konuları içermelidir: Güvenlik Farkındalığı, E-dolandırıcılık, Sosyal Ağlar ve Uygulamalar, Web ve E-posta Güvenliği,  Olayların Raporlanması ve Bilgilerin Korunması.

Şirket çalışanlarına  tehditleri ve saldırıya açık noktaları değerlendirmeye yönelik yöntemler ve bu yöntemlerin kuruluşun güvenliğini sağlamak için nasıl kullanılabileceği mutlaka öğretilmelidir.

Güvenlik kontrollerini seçme ve uygulamaya koymaya yönelik becerilerin kazandırılması ve güvenliğin sağlanamaması durumunda risk altında olan konuların mutlaka raporlanması tavsiye edilmelidir.

Çalışanlar onlarla çeşitli sosyal medya organları ile iletişim kuran, e-posta göndererek veya yükledikleri uygulamalarla güvenliği tehlikeye atacak şeyler yapmalarını isteyecek kişilere/uygulamalara inanmamaları/güvenmemeleri konusunda eğitilmelidir.

Böylelikle 2019 yılında küresel ekonomiye maliyetinin 2 trilyon dolara ulaşacağı tahmin edilen siber suçların önlenmesine yönelik çabalar sonuçsuz kalmayacaktır.

 

———————————————————————————————————————————————–

Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği

Fotoğraf: http://shirtminion.com/2015/03/pokemon-poke-ball-grunge-t-shirt/

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Sorumlulamak… Eski Bir İlkenin Yeni Versiyonu

Hesap verebilirlik, biraz da gecikmeyle, 2008 krizi sonrası hayatımıza giren, kurumsal yönetimin 4 temel ilkesinden biri.

İlke, bir yönetici veya yönetim organının verdiği kararlar ve etkileri ile ilgili sorumlu tutulmaları anlamını taşırken “hesap verebilirlik” terimi hesap sormayı değil hesap vermeye hazır olma durumunu anlatıyor. Oysa hayat tecrübemiz bu kadar iyi niyetli olamayacağımızı bize çoktan öğretmiş olmalıydı.

Şeffaflık ilkesi ile güçlenen ve denetim fonksiyonu ile hayat bulan hesap sorma kavramı tartışılırken, devletlerin ve güçleri devletlerle yarışan şirketlerin sorumlu yönetiminin, ancak toplumun hesap sorma hakkına sahip olduğunda mümkün olacağını duyduk.

Günümüz dünyasında, sanayileşme sürecinde ortaya atılmış bir çok kavram, akım, metot ve felsefe çok hızlı bir evrim içerisinde.

Buna değişim değil evrim demeyi daha doğru buluyorum zira evrim bir önceki durumu içeren ancak yeni şartlara uyum sağlamış bir yapısal değişikliği ifade ediyor.

Örnek olarak…

Kapitalizmin insan için uygun olmadığını anladık; peki ortadan kalkmalı mı?

-Asla!

Ama özünde tüketim toplumu dinamiklerini değil sürdürülebilirlik bilincini barındırmayan kapitalizmin dünyayı bir yere götürmesine de imkan olmadığını gördük. Alın size yeni bir kapitalizm versiyonu: Kapitalizm 2.0.

Bu yeni versiyon, eskisinin üzerine biraz etik, biraz sürdürülebilirlik biraz kurumsal yönetim serpmekle oluşacak bir versiyon değil. Eski versiyonun temel felsefesini alıp etkilediği tüm mekanizmaların da değerlendirildiği bir yenilenme sürecinin sonunda yeniden yapılandırmadan Kapitalizm 2.0 a ulaşmak mümkün görünmüyor.

Çocuklarımız, sanayileşme dönemi için tasarlanmış, aynı dönemde kurumsallaşmış, ortalama 20 senelik bir eğitim sürecinden geçiyorlar. Oysa dünyanın sosyal, kültürel, ekonomik ve çevresel dinamiklerinin 5 sene sonra neye benzeyeceğini bilemiyoruz.

Yaratıcılığın mekanik bilgilerin önüne geçtiği, geleceğin yöneticisini çevre bilinci, insani değerler sorumluluk ve inovasyon ruhu ile donatan bir eğitim sistemine ihtiyacımız var. Alın size yeni bir eğitim versiyonu: Eğitim 2.0

Bu yeni versiyonlar arasında bir tanesi var ki evrimleşmedeki başarısı ve tutarlılığı diğer tüm alanları doğrudan etkiliyor: Paydaş 2.0

İster devlet, halk ilişkisinde isterse şirket, paydaş ilişkisinde olsun, alınan kararlardan etkilenen birey ve toplulukların tanımı olan “paydaş” kavramı yeni bir anlam kazandı.

Dünya ile ilişkisini etkilenen değil etkileyen olma talebiyle yöneten “Paydaş 2.0” ın başarısı, hak ve sorumluluklarının günümüz şartlarına göre yenden tanımlanmasına bağlı olacak.

Hesap vermeyi sorumluluk, hesap sormayı ise hak olarak görmek zamanı artık geride kaldı.

Günümüzde, hesap sormak da en az hesap vermek kadar önemli bir sorumluluk.

Paydaş 2.0 ın versiyon başarısı da bu sorumlulukta saklı.

Hesap verebilirlik kavramı ve terimi üzerine kafa yorarken, fikrine ve tecrübesine çok değer verdiğim Haluk Ferden Gürsel hoca ile yaptığımız bir sohbette bu kavram için, yazdığı makalelerden birinde “Sorumlulama” diye bir karşılık kullandığından bahsetti.

İyi olacak hastanın, doktor ayağına gelirmiş.

Karşı tarafı sorumlu bırakma, hesap sorma eylemini anlatırken edilgen olmayan veya “hesap verebilirlik” gibi sorumluluğu hesap veren tarafına bırakmayan bir fiil.

İlkokul öğretmenimin kulakları çınlasın. Daha iyi anlamak için cümle içinde kullanalım…

“Ey paydaş! Dünya kaynaklarını kötüye kullanan bu şirketi “sorumlulama” görevini yerine getirdin mi?”

Evrim içindeki bir çok kavramda bu evrimi tetikleyen ana unsur olarak karşımıza çıkan sorumluluk, kaynakları hızla tükenen 21. Yüzyıl dünyasının en kuvvetli dinamiklerinden biri. Ancak, şirketlerden ve devletlerden sorumlu yönetim talebi içinde olan paydaşların da hesap sorma sorumluluğunu unutmaması ve haklarını kullanma sorumluluğunu ortaya koymaları, bu evrim sürecinin sağlığı için gerekli.

 

——————————————————————————————————————————-

Yazar: Tayfun Zaman – TEİD Genel Sekreteri, Turkish Integrity Center of Excellence TICE’ın kurucu direktörü, INmagazine dergisi editorü, ve 4 etik ve uyum rehberinin yazarıdır.

Birleşmiş Milletler ve OECD’nin de aralarında bulunduğu uluslararası ve ulusal platformlarda iş etiği, itibar yönetimi, yolsuzlukla mücadele programları ve yolsuzluğun gizli maliyeti alanlarında birçok konuşma yapmıştır.

Tayfun Zaman B20 Yolsuzlukla Mücadele ve Şeffalık görev gücü üyesi, OECD Orta Asya ve Doğu Avrupa Ülkeleri Yolsuzlukla Mücadele Ağı Danışma Kurulu Üyesi ve Global Ethics Network Bölgesel Program Direktörüdür.

UNODC ve OECD kapsamındaki çeşitli rüşvet engelleme çalışma gruplarına katılmıştır.

İstanbul Saint Joseph Fransız Lisesi’nde tamamladığı orta öğreniminin ardından, Bilkent Üniversitesi Turizm ve Otel İşletmeciliği Bölümü’nü bitirmiş, Copenhag Üniversitesi’nde Deniz Yatırımları ve Gemi İşletmeciliği eğitimi almış ve halen yüksek lisansını, İstanbul Bilgi Üniversitesi’nde, İnsan Hakları Hukuku dalında sürdürmektedir.

Etik ve Uyum Yöneticisi Profili: Bölüm 2 “Uyum Programını İnşa Ederken”

Önceki yazıda bir kurumun uyum programını yaratacak yöneticinin donanım ve yetkinliklerinden bahsetmiş, var olan uyum programını uygulayacak ve geliştirecek yöneticinin yetkinliklerinin farklı olabileceğini ifade etmiştim…

 

Bu sefer uyum programını yaratmak ile uygulamak arasında farklılıklara da değinerek ikinci kuşak uyum yöneticisi yetkinliklerine değineceğim.

Uyum programını “kurma ve yerleştirme” (1) ile “uygulama ve geliştirme” (2) safhalarını canlandırmak adına: Birinci safha uyum yöneticisinin kuruma (ve kültürünü), (kurumun içinde bulunduğu) sektör dinamiklerine ve ilgili düzenleyici işlemlere hâkim olmasını gerektirir. Öne çıkan hedefler: uyum riski olan alanları öngörmek/önleyici tedbirleri almak, eksikleri (eğitim ve program) belirlemek/tamamlayıcı programları yaratmak, standartları belirleyip/kurum ve bireyler arasında yerleştirmektir.

İkinci safhada uyum yöneticisinin odağı dış dinamikler/iş yapış metotları değişirken risk alanlarını öngörme, önleyici ve bertaraf edici adımları atmak; kurum ve çalışanların uyum kültürünü güncel tutma; uyum programlarını iş yönetim sistemlerine uyarlayarak etkinliğini arttırmaktır.

Uyum programlarının değişen dinamiklere uyarlanması – İç ve dış dinamikler iş yapış şeklini etkiler. Mevzuat ve tüketici tercihlerindeki değişiklikler, makro-ekonomik yönelimler, rekabet ortamının getirdiği gereklilikler dış dinamiklerin örneklerini oluşturur. Başarı ölçüleri (pazar payı, karlılık oranı gibi) ya da operasyon gerekliliklerinden doğan ihtiyaçlar kurumun işleyişini iş yapışını değiştiren iç dinamiklere örnek olarak sayılabilir. Uyum yöneticisinin dinamikler değişirken doğru değerlendirme ve etkin çözüm yolları sağlamak için çevik, analitik düşünebilme ve güçlü perspektife ihtiyacı olacaktır.

Uyum risklerini değerlendirme, doğru yapılırsa, ara vermeyen bir süreçtir. Kurum iş ve personel açısından geliştikçe risk çeşidi ve etkinliği değişir. Başlangıçta yöneticinin kurumu, kurum faaliyetleri ve mevzuat bilgisi şartken; uygulama ve geliştirme sürecinde yönetici çalışanın kurum kültürü algısını, davranışlara etki eden kurum içi ve dışı baskı unsurlarını öngörebilmelidir. Gerekli yetkinlikler açısından bir değişiklik olmadığını düşünüyorum: karmaşık konuları idrak, basite indirgeme, önceliklendirme ve problem çözme yetkinlikleri aranmalıdır.

Proje ve takım yönetimi data bulma, analitik ve analiz;

Uyum ihlallerinin (soruşturma) yönetiminde sebeplerini değerlendirmek ve önleyici adımlar önermek için yöneticinin sebep-sonuç ilişkisini kurma becerisinin yanında, dürüst ve adil olma, kendi başına iş yapabilme, çatışma yönetimi, kültürel çeşitliliği yönetebilme ve kaliteli karar verme yetkinliklerinin üstün olması gerektirdiğini düşünüyorum. Uyum soruşturmaları Hollywood filmlerindeki gibi cereyan etmez, belirsizlik hâkimdir. Soruşturmayı yapan kişinin, belirsizlik altında odağını kaybetmemesi, duygusal olmaması önem kazanır.

Bilgisayarlar programları kurumların iş yönetim sistemlerini özellikle faaliyetlerin etkinliklerini arttırma konusunda vazgeçilmezleridir. Uyum yöneticisinin uyum ile ilgili aktivitelerinin etkinliği ve güncelliğini sağlamak için bilgisayar programları ve kurumun bilgisayar sistemleri (ve içeriği) konusunda kapsamlı bilgi sahibi olmalıdırlar.

Evvelki yazıda uyum eğitimleri ve çalışanın uyum programı konusundaki farkındalığını yüksek tutmak için güçlü iletişim ve sosyal ilişki kurma becerisi ve kolaylıkla güven ortamı yaratabilme yetkinliklerinden bahsetmiştik. Uyum yöneticisinin programın geliştirilmesinde de bu yetkinliklere ihtiyacı vardır.

 

 

—————————————————————————————————————

Yazar : Emre Çolak,  PMI Türkiye ve Balkanlar Uyum Direktörü, Etik ve İtibar Derneği Yönetim Kurulu Üyesi

İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesinden 1994 yılında mezun oldu. Birsel Ortak Avukatlık Bürosunda avukat olarak başladığı kariyerine, Philip Morris International şirketinde Kurumsal İlişkiler departmanında devam etti. Kurumsal ilişkiler alanında yurtiçi ve yurtdışında çeşitli sorumluluklar üstlendikten sonra 2011 yılında şirketin Türkiye ve Balkanlarda faaliyet gösteren bağlı şirketlerinin uyum programları direktörlüğü görevine atanmıştır.

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Why Risk It? The Motivations of a Whistleblower

Rats, extortionists, heroes, crusaders – all of these titles have been applied to the figure known as the whistleblower.

Doing away with these charged words, a whistleblower is a person who takes action to halt wrongdoing within an organization, often a company. Usually the public hears about these stories when a whistleblower tips off a reporter or sparks a government investigation. But what motivates whistleblowers to risk so much, namely their reputation, their job, and often their family’s security in order to obstruct the guilty parties?

A prevalent reason for whistleblowing is the whistleblower possesses an intrinsic sense of justice or integrity. When seeking justice the whistleblower is seeking to hold the wrongdoer accountable for the action. A whistleblower can also be driven by a sense of integrity, meaning that he or she takes action because it is the right thing to do. These attributes are often seen in the most common whistleblower, the corporate insider, who reports on the wrongs of their own senior management. Celebrated in movies such as The Insider, these individuals often brave the most frightening of situations when their careers and reputations are put at stake. The most prevalent motivation of an insider is that they wanted to seek justice to hold the wrongdoer accountable or because they simply wanted to halt the unethical behavior.

Another compelling motive can be that the individual is seeking self-preservation. A case that recently received a great deal of press coverage highlighted this motivator. As reported in The Star-Ledger, the whistleblower was a disabled Vietnam veteran named Richard West, who has muscular dystrophy. West, who needs 16 hours of home care daily, found out one day that he was being denied dental work because his Medicaid benefits were used up.

After carefully checking his Medicaid statements he found that the government was being billed for services that he never received. According to West, the overbilling was so egregious that he was being denied essential treatments and thought he was going to die. Understandably so, his reason for whistleblowing was at least partially for survival.

One of the most obvious motivator is that of financial gain. When people, especially cynics, see the damage awards received by Richard West and others, they often make the assumption that the whistleblower was motivated by money all along. Probably in some cases it is the primary motivator, however in the majority of circumstances the evidence suggests otherwise.

Often, no matter what the initial motivation was, a whistleblower can become deeply immersed with their case to the point of obsession. This shows that the motivations of the whistleblower can change over time as they go farther past the point of no return. West said that he had to be unrelenting in pursuing justice, as many of the supposed government watchdogs who he attempted to notify initially ignored him.

A good example of the risk whistleblowers face occurred in North Carolina this year. According to Winston-Salem Journal, a hospital administrator who reported his employer N.C. Baptist Hospital for allegedly overbilling the state employee health plan was fired and sued by the hospital for reporting it. A state audit later concluded that the state did not have a cause of action against the hospital because of lack of timeliness, but that the hospital had behaved unethically. In the end, the whistleblower was left unemployed and, to add insult to injury, became a defendant in a lawsuit.

A final story that shows the breakdown between management and employee occurred within the realm of finance. Patrick Egan, an employee of Latham & Watkins, was fired after he internally reported alleged wrongdoing by the company CEO. After he was terminated Egan brought a case in federal court against the firm for illegal retaliation under the whistleblower provisions of the Dodd-Frank Act. According to the New York Law Journal, Egan’s retaliation case was struck down by the District Court in New York because the alleged fraud was never reported to the SEC. While this may have been a short term victory for Latham, in the long term it will only lead to less trust between employees and management in the financial sector. Now employees are at risk for being fired without legal recourse if they report an alleged fraud internally, meaning that they have a strong incentive to immediately go to the authorities.

There are many motivations that lie at the heart of whistleblowing, and often they mix together and grow stronger as time goes on. From the stories about the whistleblowers who take these risks, it is obvious that they are often people who undergo a great deal of adversity and mistreatment to do the right thing. Going forward, management and companies should understand the value that such people bring to an organization and instead of ostracizing them, take their concerns seriously and appreciate their courage to step forward.

If the whistleblower is instead dismissed, then not only does the whistleblower suffer, but all too often, the rest of the organization does as well.

————————————————————————————————————————

by Marlowe Doman

Marlowe Doman is an attorney practicing in New York City.

She may be reached at marloweusa@yahoo.com.

Photo: http://www.globalresearch.ca/wanted-ngo-whistleblowers/5455718

 

Kolaylaştırıcı Ödemeler : Suç mu değil mi? FCPA, UKBA ve TCK açısından kısa bir bakış

Yolsuzluğun en sık karşılaşılan türlerinden biri şüphesiz rüşvettir. Rüşvetle mücadele, her ülkenin kendi sınırları içerisinde uygulanan yerel mevzuatı ile yürütülmektedir.

Bununla beraber, uluslararası anlaşmalar ve sınır ötesi uygulama alanına sahip Amerikan ve İngiliz kanunlarıyla, şirketlerin rüşvetle mücadele konusunda farkındalığı artmış; konu, bir uyum sorunu olarak artık birçok şirketin ana gündem maddesi olmuştur.

Klasik anlamdaki rüşvet fiili hemen hemen tüm hukuk düzenlerinde yaptırıma tabiidir. Dolayısıyla bu tür bir eylemin suç olup olmadığı konusunda herhangi bir tereddüt de yoktur. Sorun, rüşvet benzeri fiil ve davranışların da klasik rüşvet fiili kapsamında değerlendirilip değerlendirilmeyeceği noktasında toplanmaktadır. Bunlardan en önemlisi ve sıkça karşılaşılanı da kolaylaştırıcı ödemelerdir.

Kolaylaştırıcı ödeme kavramı, Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (“OECD“) tarafından “kolaylaştırıcı ödemeyi yapan tarafın yasal olarak hak kazanmış olduğu bir rutin veya gerekli işlemin yapılmasını güvence altına almak veya hızlandırmak için alt kademe bir görevliye yapılan resmi olmayan, uygunsuz, küçük ödemelerdir.” şeklinde tanımlanmıştır.

OECD’ye göre kural olarak bu tür kolaylaştırıcı ödemeler yapılmamalı olsa da, kolaylaştırıcı ödemenin neredeyse hiç önlenemeyeceği icbar durumu veya Kuruluşun çalışanlarının sağlığı, emniyeti veya güvenliğinin risk altında olduğu haller gibi acil ve zorlayıcı durumlarda bir kolaylaştırıcı ödeme yapıldığında, bu tür ödemeler Kuruluşun defterleri ve muhasebe kayıtlarında doğru bir şekilde yansıtılmalıdır.

Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele kapsamında uluslararası uygulama alanına sahip bu yasalardan ilki, Amerika Birleşik Devletleri tarafından 1977 yılında yürürlüğe konulan Rüşvetin Önlenmesi ve Yabancı Ülkelerde Yolsuzluk Uygulamaları Kanunu  (Foreign Corrupt Practices Act – “FCPA“), ikincisi ise, Birleşik Krallık tarafından 2011 yılında yürürlüğe konulan Birleşik Krallık Rüşvet Yasası’dır (United Kingdom Bribery Act – “UKBA“). Bahsi geçen yasalar, dünyanın her yerindeki kişi ve eylemlere belirli şartlarda uygulanabilir olmaları dolayısıyla, Türkiye’de yerleşik bulunan çok sayıda şirket açısından da önem arz etmektedir.

Benzer temeller ve kurallar üzerine kurulu olmakla birlikte, FCPA ve UKBA kolaylaştırıcı ödeme (facilitating payments) hususunu farklı şekillerde ele almaktadır.

FCPA

Yolsuzlukla mücadele kapsamında düzenlenen FCPA, hukuka aykırı bir davranışın nerede işlendiğine bakılmaksızın, bütün ABD vatandaşları, ABD’de ikamet eden kişiler veya ABD’de kurulmuş şirketlere ve bunların ABD dışında bulunan iştirakleri, bağlı kuruluşları ve bunların hissedarları, yetkilileri ve vekillerine ve yabancı kamu görevlisine rüşvet verilmesini kolaylaştırmak için ABD’de suç işleyen herkese, ABD vatandaşı olup olmadıklarına bakılmaksızın uygulanmaktadır.

FCPA’da yer alan rüşveti önleyici hükümler, resmi bir devlet işlemini veya kararını etkilemek üzere, işi elde etmek veya elinde tutmak veya bir iş yararını güvence altına almak adına yabancı hükümetin, uluslararası organizasyonun veya bir siyasi partinin, çalışanına veya memuruna veya bir siyasi makam adayına veya sayılan kişilere verilmek üzere herhangi bir kimseye, etik olmayan bir şekilde, para veya herhangi bir değere sahip şeyin doğrudan veya dolaylı olarak teklif edilmesini, vaat edilmesini veya verilmesini yasaklamaktadır.

Bununla birlikte, rüşveti önleyici hükümler, rutin devlet işlerini hızlandırmak veya güvence altına almak amacıyla yapılan küçük miktardaki ödemeler ve hediyeler, diğer bir deyişle kolaylaştırıcı ödemeler açısından sınırlı bir istisna getirmiştir. FCPA uyarınca, düşük rütbeli ve takdir yetkisi olmayan bir kamu görevlisine, hali hazırda yapması gereken bir işi yapmasını hızlandırmak için sağlanan ve düşük meblağlı olan menfaatler, kolaylaştırılmış ödeme olarak tanımlanmakta olup rüşvet kapsamına alınmamıştır. FCPA hükümlerine göre burada dikkat edilmesi gereken husus, OECD düzenlemesi ile paralel olarak, yapılacak olan kolaylaştırıcı ödemelerin her halde ticari kayıtlara doğru yansıtılması gerektiğidir.

UKBA

FCPA’ya göre oldukça yeni bir yasa olan UKBA, ana hatlarıyla FCPA ile benzer olmakla birlikte, yalnızca kamusal alanda değil, özel sektörde de rüşveti ele alması ve cezalandırması, şirketlerdeki rüşvete ve yolsuzluğa neden olabilecek yapısal bozukluklar ve kontrol zafiyetlerine ceza öngörmesi ve rüşveti engellemek için gerekli prensipleri uygulayamayan şirket yöneticilerine ağır cezalar öngörmesi yönüyle FCPA’dan ayrılmaktadır.

UKBA (i) suçun İngiltere’de işlenmiş olup olmamasına bakılmaksızın, İngiliz vatandaşı veya İngiliz şirketi veya İngiltere’de yaşayan kişi tarafından işlenmesi halinde, (ii) suçun İngiltere’de işlenmiş olması halinde ve (iii) rüşvetin verildiği yer dikkate alınmaksızın veya prosedürlerin İngiltere tarafından kontrol edilip edilmediğine bakılmaksızın, ticari kuruluşun İngiltere’de ticari işletmesi bulunması ve her durumda mahkemenin tespit edeceği İngiltere ile yakın ilişki (close connection) bulunması halinde uygulama alanı bulur.

Söz konusu yasa, yürürlükte bulunan rüşvete ilişkin tüm yasa hükümlerini ve teamülleri yürürlükten kaldırarak, işbu yasa ve teamüller yerine, rüşvet suçu, rüşvet almak, rüşvet vermek, yabancı kamu görevlilerine rüşvet vermek ve ticari kuruluşların rüşveti engelleyememesi suçuna ilişkin hükümleri ikame eder. Bu yönüyle UKBA, kolaylaştırıcı ödemelere ilişkin olarak herhangi bir istisna getirmemiş olup memurların gerçekleştirmek zorunda oldukları rutin görevlerini gerçekleştirmeleri için yapılan ödemeler yani kolaylaştırıcı ödemeler, işbu yasa hükümleri gereğince, rüşvet olarak kabul edilmektedir.

TCK

Türk Ceza Kanunu’nda (“TCK“) kolaylaştırıcı ödemelere ilişkin herhangi bir muafiyet tanınmamıştır.

Rüşvet suçu, 765 sayılı mülga Türk Ceza Kanunu’nda (“eTCK“) basit ve nitelikli rüşvet olarak iki ana kısma ayrılmış olup rüşvet alma ve rüşvet verme suçları ayrı ayrı yaptırıma tabi tutulmuştu. eTCK uyarınca, kolaylaştırıcı ödeme kapsamında kabul edilen basit rüşvet suçu, kamu görevlisinin yapması gereken işi yapması ya da yapmaması gereken işi yapmaması; nitelikli rüşvet suçu ise, kamu görevlisinin, yapması gereken işi yapmaması veya yapmaması gereken işi yapması karşılığında menfaat temin etmesi olarak tanımlanmıştı.

Oysa 5237 sayılı Kanun bakımından rüşvet alan ve rüşvet veren aynı madde hükmüne tâbi kılınıp basit rüşvet ve nitelikli rüşvet ayrımı kaldırılarak, rüşvet suçu tek bir çatı altında toplanmıştır. Kanun’un ilk halinde, kamu görevlisinin yapması gereken işi yapması ya da yapmaması gereken işi yapmaması için sağlanan yarar, rüşvet olarak kabul edilmiyordu.

Ancak bu düzenlemenin yolsuzlukla mücadelede yeterli olmadığı düşüncesinden hareketle, 05.07.2012 tarihinde yürürlüğe giren 6352 sayılı Kanun ile rüşvet suçunu düzenleyen 252. maddesinde yapılan değişiklik sonucunda, görevinin ifasıyla ilgili bir işi yapması veya yapmaması için kamu görevlisine veya göstereceği bir üçüncü kişiye doğrudan ya da dolaylı olarak çıkar sağlanması, rüşvet suçu olarak tanımlanmış, böylece kamu görevlisinin yapması gereken bir işi yapması veya yapmaması gereken bir işi yapmaması için sağlanan menfaatler, diğer deyişle kolaylaştırıcı ödemeler de rüşvet kapsamına alınmıştır.

Bununla birlikte haklı bir işin, gereği gibi, hiç veya en azından vaktinde görülmeyeceği endişesiyle, kendisini mecbur hissederek kamu görevlisine veya yönlendireceği kişiye menfaat temin edilmesi halinde ise bu eylem, menfaati temin eden kişi bakımından suç teşkil etmezken, ilgili kamu görevlisi açısından ise irtikâp veya görevi kötüye kullanma suçu olarak kabul edilmiştir.

Tüm bu anlatılanlar ışığında, rutin devlet işlerini hızlandırmak veya güvence altına almak amacıyla yapılan küçük miktardaki ödemeler, bir diğer tabirle kolaylaştırıcı ödemeler açısından TCK’da herhangi bir muafiyet tanınmamış olup şartların mevcut olması halinde bu tür ödemeler rüşvet suçu kapsamında değerlendirilecektir.

 

————————————————————————————————————————-

Paksoy Ortak Avukat Bürosu – Paksoy Mevzuata Uyum Bülteni – Mayıs 2016

 

Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 6 – “…ve kaybeden ETİK”

Çoğunluğun elinin boş kaldığı ve başarısız görüldüğü bir rekabet faydadan çok zarar getirebilir mi?

Rekabet dozunda olursa kurumlar için faydalıdır. Çalışanların işe odaklanmasını sağlarken verimliliği arttırır. İnovasyonu teşvik ederken rakiplerinden bile faydalanmayı öğretir. Girişimciliğin de artmasına sebep olur. Rekabette çoğu zaman aslında çok az kazanan vardır. Hatta bazen bu tek kişidir. Peki kurumlarda yaşanabilecek böyle bir rekabet her zaman faydalı mıdır? Çoğunluğun elinin boş kaldığı ve başarısız görüldüğü bir rekabet faydadan çok zarar getirebilir mi?

Araştırmacılar Christiane Schwieren ve Doris Weichselbaumer herkesin tek bir ödül için rekabet etmesinin başarıya mı yol açtığını yoksa yan etkileri olup olmadığı konularında bir deney yapmışlardı.

Katılımcılardan bilgisayar üzerinde bir imleci hareket ettirerek mümkün olduğu kadar fazla labirenti çözmeler isteniyordu. Rekabetçi olmayan durumlarda her katılımcı sadece 3 dolar alırken, çözülmüş her labirent için ise 30 sent alıyorlardı. Rekabetçi durumda ise katılımcılar yine 3 dolar alıyorlardı yalnız bu sefer en çok labirenti çözen katılımcı paranın hepsini alıyordu. Diğerlerine ise hiçbir şey kalmıyordu.

Katılımcılardan kaç tane labirenti çözdüklerini belirtmeleri isteniyordu. Her iki senaryoda da 28 labirent çözülmüştü. Böyle bir durumda rekabet performansı etkilemiyordu. Yalnız rekabetin bu durumda yan etkisi etik üzerine oluyordu.

Çünkü katılımcıların bilmediği şey bilgisayarların gerçek skorları tuttukları idi. Bu da araştırmacıların her bir katılımcının ne ölçüde hile yaptığını görmelerini sağlıyordu. Rekabetçi olmayan durumda katılımcılar ortalama 1,3 labirent ile ilgili hile yaparken rekabetçi durumda bu oran iki katını aşıyordu ve katılımcılar 2,9 labirent ile ilgili hile yapıyorlardı.

Araştırmacılara göre sert rekabet (kazanan hepsini alır) katılımcıları en iyi performanslarını göstermek yerine hile yapmaya teşvik ediyordu. Üstelik ilginç olan bu tür bir rekabet performansı olumlu olarak da etkilemiyordu. Etik dışı davranışlara eğilim gösterme, performansı geliştirme konusundaki motivasyonları engelliyor ve bazen performansın düşmesine bile sebep oluyordu.

Deney ile rekabetin karanlık tarafı da ortaya çıkıyordu. Rekabet ne kadar sert ve kazanan ne kadar azsa, kaybetme riski olanların hile yapma olasılığı artıyor. Bu durumda gözüken kazanma şansı daha az olanlar hileye daha fazla eğilimli oluyorlar. Sonuç olarak kaybedecek bir şeyleri olmadığını düşündükleri için kaybetmemek için her türlü yolu deneyebiliyorlar.

Sadece tek veya çok az kazananın olması durumunda oyuncular “ne olursa olsun” veya “ne pahasına olursa olsun” kazanma eğilimindedirler. Eğer bu düşünce kurum içinde yaygınlaşmaya başlarsa, etik ve bütünlük tehlikeye girecektir. Rekabetin yukarıda da belirttiğimiz gibi olumlu etkiler çok fazladır. Yalnız rekabetin yönünü ve derecesini iyi belirlemek gerekir. Herkesin öyle veya böyle kazandığı bir sistem, sadece tek kişinin ya da çok az kişinin kazandığı bir sistemden etik olarak çok da az risk içerir.

 

—————————————————————————————————————————————————–Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği

 

Fotoğraf: En iyi olmak için rekabet etmeyi bırakın – Harward Business School / elektrikport.com http://www.elektrikport.com/universite/en-iyi-olmak-icin-rekabet-etmeyi-birakin-harvard-business-school/4562#ad-image-0

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

 

Could create table version :No database selected