ABD Başkanı olmadan önce Abraham Lincoln, Illinois’de saygın ve başarılı bir avukat olarak çalışıyordu. Bir gün ofisine gelen bir fail Lincoln’e kendi davasını alması için oldukça cömert bir teklifte bulundu. Karşılaştığı adamın tavırlarını pek de beğenmeyen Lincoln, kendisine sordu: “Suçlu musunuz?” Cevap gecikmedi: “Elbette suçluyum yoksa size niye bu kadar para vereyim, beni kurtarabilecek tek kişi sizsiniz o yüzden sizi tutmak istiyorum”
Category: Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir?
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? – Bölüm 16 “Yolsuzluğun Sıradanlığı”
“Kötülüklerin çoğu hiçbir zaman iyilik ve kötülük hakkında düşünmemiş insanların işidir”
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? – Bölüm 15 “Etik Aceleye Gelmez”
Hızlı bir tempo ile çalışılan günümüz iş dünyasında iş veya zaman baskısı bazı sektörlerde sık sık karşılaşılan bir durumdur. Bazı çalışanlar bu tür bir iş veya zaman baskısına ihtiyaç duyup sadece baskı altında iken başarılı olabilirken bazıları için iş veya zaman baskısı tahammül edilemez bir engel haline gelir.
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? – Bölüm 13 “Kitle Bağışıklığı ve Etik”
Kitle bağışıklığı, toplumun herhangi bir salgın hastalıktan korunabilmesi için bünyesindeki belli bir oranda kişinin o hastalığa karşı bağışıklık kazanması olarak tanımlanabilir. Yani bir toplumda bir hastalığın yayılmaması için toplumun içinde büyük bir çoğunluğun o hastalığa karşı bağışıklık kazanması gerekmektedir.
Toplum içinde yer alan geniş sayıdaki bağışıklık kazanmış bireyler, salgın hastalığın enfeksiyon zincirinin kırılmasını ve hastalığın yayılma hızının düşmesini veya tamamen durmasını sağlayacaklardır.
Bir salgın hastalık için bağışıklığın kazanılmasındaki en önemli araçlardan biri de aşıdır. Bulaşıcı hastalıkların enfeksiyon zincirinin kırılması için toplumda büyük bir çoğunluğun aşılı olması gerekmektedir. Bu çoğunluğun oranına kritik eşik denilmektedir. Eğer kritik eşik yakalanmışsa hastalığın salgın olma olasılığı büyük oranda düşecektir.
Bu kitle bağışıklığı eşiği kızamık için %92-95, çiçek veya çocuk felci için %80-86, ebola için %33-60, pandemik grip için %33-44’dür.
Benzer kitle bağışıklığını şirketler için de düşünebilir ve uygulayabiliriz. Şirketlerin bünyesinde yer alan etik dışı davranışlara buluşan çalışanların sayısı şirketin genel olarak etik dışı davranışlara olan “kitle bağışıklığını” da belirleyecektir.
Her bir şirketin kendi sektörüne, çalışan sayısına, özelliklerine ve coğrafi koşullarına göre farklı bir kitle bağışıklığı olacaktır. Fakat eğer etik iş yapmamanın çoğunluk tarafından kesin olarak reddedilmesi sağlanırsa bu sayede şirketin genelinde de etik iş yapma düşüncesi daha hızlı olarak yayılacaktır.
Yalnız şunu unutmamak gerekir, bütün toplum için kitle bağışıklığı oranı tutturulsa bile bazı bölgelerde oranın altında kalınması hastalığın salgın olarak yayılmasını o bölgede etkilemeyecektir.
Diyelim ki İstanbul’da kitle bağışıklığı için gereken bağışıklık oranı %95’i tutturdunuz. Fakat bu oranı Eyüp’te tutturamazsanız Eyüp’te hastalık yayılmaya devam edecektir. Aynı şekilde bir şirketin belli birimlerinde etik iş yapma anlayışını yerleştirmiş bile olsanız belli birimlerde bunu başaramamışsanız en azından o birimlerde etik dışı davranışlar devam edecektir.
Şirketin içindeki küçük gibi görülen etik aksaklıklara zamanında müdahale edilmezse ve aksaklıklar düzeltilmezse bu aksaklıkların bir çeşit zincirleme reaksiyon ile şirket içinde salgın hastalığa dönüşeceği ve sistemin daha da bozulmasına sebep olacağı ortadadır. Bu yüzden şirketlerin kendi içlerinde yolsuzluğa ve etik dışı davranışlara karşı etik kitle bağışıklığını yakalamaları büyük öneme sahiptir.
Ali Cem Gülmen
KAYNAKLAR: Kitle Bağışıklığı Ve Kızamık: Ferit Kuşçu, Emin Ediz Tütüncü
https://en.wikipedia.org/wiki/Herd_immunity
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? – Bölüm 12 “Ödül Ama Nereye Kadar?”
1971 yılında Edward Deci ve çalışma arkadaşları tarafından yapılan bir sosyal deneye motivasyon konusuna farklı açılardan bakmamızı sağladı…
Deneyde 2 ayrı grup oluşturuldu. Gruplardan bir yapbozu çözmeleri isteniyordu. Kontrol grubuna yaptıkları çalışma için herhangi bir ödeme yapılmazken deney grubuna ilk gün hiçbir ödeme yapılmıyor, ikinci gün ödeme yapılıyor fakat üçüncü gün yine herhangi bir ödeme yapılmıyordu. Her iki grubun deneklerine de gün ortasında bir mola veriliyor ve bu esnada ne yaptıkları gözleniyordu.
Sonuçlar oldukça ilginçti. Deney grubu kendilerine ödeme yapılan 2. gün mola sırasında yapboz ile ilgili kendilerine ödeme yapılmadığı 1. güne göre daha çok çalışıyorlardı. Fakat ödülün bir yan etkisi de vardı. Kendilerine tekrar ödeme yapılmayan 3. günde ise 1. güne göre daha az çalışmaya başlamışlardı.
Daha evvel de incelediğimiz bilişsel çelişkiye benzeyen ama ona göre ters olarak işleyen bu teoriye “Aşırı Gerekçelendirme” (Overjustification) ismi veriliyor. Teoriye göre hepimizin bildiği gibi çalışırken motivasyona ihtiyaç duyarız. Motivasyon içsel veya dışsal olabilir. Yalnız aşırı olarak verilen dışsal motivasyon içsel motivasyonu azaltır ve performansın düşmesine sebep olur.
Peki neden aşırı gerekçelendirme ödül (veya ceza) ile artmasını düşündüğümüz motivasyonlarda artmaya değil azalmaya sebep olur? İnsanlar çoğu zaman faaliyet için çalışmalarını dışsal etkilerden çok kendi içsel motivasyonlarına bağlamak eğilimindedirler. Kendi iç motivasyonları ile söz konusu faaliyetleri yaptıklarını düşünmek aslında onları daha fazla motive etmektedir. Ayrıca bazen kişiler bu tür ödülleri zorunlu bir takviye olarak görmektedirler. Hatta içsel motivasyonları ile zaten yaptıkları bir faaliyeti bir anlamda “rüşvet” ile yaptıklarını düşünmekte bu da içsel motivasyonları azaltmaktadır.
1973 yılında ünlü psikologlar Lepper ve Green’in yaptıkları bir deney de “Aşırı Gerekçelendirme”yi anlamamız için bize rehberlik etmektedir. Bu deneyde resim yapmasını seven çocuklar yer almıştı. Çocuklar 3 gruba ayrılmıştı. Birinci gruba 6 dakika boyunca resim çizerlerse kendilerine güzel bir sertifika verileceği vaat edildi. Diğer iki gruba ise herhangi bir ödül sözü verilmedi. Yalnız 3. gruba söz konusu sertifika bir sürpriz olarak verildi.
Daha sonra ise araştırmacılar 3 grubu da incelemeye devam ettiler. Elde edilen sonuçlar oldukça ilginçti. Kendilerine ödül verilen grubun resim çizme alışkanlıklarında ölçülebilir bir azalma meydana gelmişti. Lepper ve Green’e göre bu sonuçla, insanların zaten içsel motivasyona sahip olunan bir konuda gereksiz bir dışsal motivasyonun bazen zararlı olacağını göstermiş oluyordu.
Elbette bu sonuçlar dışsal motivasyonun gereksiz veya zararlı olduğunu göstermiyor. Kimi zaman gereksiz olarak verilen ödüllerin (veya cezaların) kısa vadede faydalı olabileceğini ama orta ve uzun vadede çalışanların motivasyonlarını düşürebileceği konusunda bize bir uyarı yapıyor.
Etik ve Uyum Yönetiminin etkinliği açısından da aşırı gerekçelendirme tuzağına düşmemek büyük öneme sahiptir. Çalışanları motive etmek için şirketlerin etik konularında teşvik vermeleri elbette önemlidir. Fakat burada önemli bir ayrım bulunmaktadır.
Etik davranışlar konusunda fazla teşvikte bulunulmaya çalışılması (gerek ödül gerek ceza) çalışanların etik konusundaki iç motivasyonlarının düşmesine sebep olacaktır. Böyle bir dışsal motivasyon bir süre sonra etiği sadece ödül veya ceza yüzünden izlenmesi gereken bir yol olarak görecek bu tür bir teşvik olmadığı zaman etik dışı yollara çıkma tehlikesi ortaya çıkacaktır.
Etik dışı davranışlardan iş etiğine inandığı için değil sadece şartlar gerektirdiği için kaçınmaya başlayacaktır. Bu şartlar da ortadan kalktığı zaman etik dışı davranışlardan kaçınması için gereken içsel motivasyon iyice azalmış olacaktır.
Hatta daha da kötüsü dışsal motivasyon olmadığı zaman etik dışı yollara sapmaktan kaçınmayacaktır. İçsel motivasyonu bu doğrultuda yetersiz kalacaktır.
Şirketler bu doğrultuda etik ve uyum politikalarını oluştururken aşırı ödül ve cezalardan kaçınmalı ve A. Bandura’nın öz-etkinlik (self-efficacy) teorisi doğrultusunda motivasyonun hem kişinin kendi becerisine hem de davranışın belli sonuçların alınmasını sağlayacağına olan inancına bağlı olduğunu unutmamaları gerekmektedir. Kişi kendine inanmalı ve etik davranışlara uymasının kendi yeteneğinden kendi özelliklerinden meydana geldiğini asla unutmamalıdır. Şirketler ödül ve ceza yönetmelikleri hazırlarken, bu inancın herhangi bir dışsal motivasyon aracı ile azalmasına sebep olmaktan kaçınılmalıdır.
Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği
Kaynak:
*Wulf, K. “From Codes of Conduct to Ethics and Compliance Programs: Recent Developments”
*Frey, B.S. ve Jegen, R. “MOTIVATIONAL INTERACTIONS: EFFECTS ON BEHAVIOUR”
* Brennan, J.F. ve Jaworski, P. “Markets Without Limits: Moral Virtues and Commercial Interests”
Fotoğraf Kaynak
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? – Bölüm 11 “Baskı Altında Etik”
Charles Hofling ve meslektaşlarının “otoriteye itaat” konusundaki yaptıkları bir araştırma oldukça ilginç sonuçların ortaya çıkmasına sebep olmuştu…
Bir hastanede çalışan hemşirelere bir gün tanımadıkları bir doktordan telefon alacaklarını ve bir hastaya ilaç vermeleri konusunda kendilerine talimat verileceği söylenir. Fakat ilacın 20 miligram olacağı, oysaki söz konusu hasta için 5 miligramın normal olduğunu 10 miligramın ise maksimum olabileceğini fark ettiklerinde ne yapacakları sorulur hemşirelere. Charles Hofling ve meslektaşlarının hazırladığı araştırma kapsamında bu soruya hemşirelerin %83’ü doktorun talebini kesinlikle ret edecekleri cevabını verirler.
Fakat gerçek eylem tarzları söylemlerinden çok daha farklıdır. Gerçekten hemşirelere bir gece nöbeti esnasında telefon edildiği zaman hemşirelerden tehlikeyi fark etmelerine rağmen sadece %5’i ilacı vermeyi reddeder. %95’ise telefonun diğer ucundaki otoriteye uyarak ilacı verir. Neyse ki ilaç hiçbir etkisi olmayan bir placebodur.
Peki bu deneyden kurumsal yönetim ve yolsuzluk konularında ne gibi sonuçlar elde edebiliriz? Aktardığımız öncü araştırmada otorite doktor olsa da bu otorite figürü kolaylıkla başka alan ve mesleklere transfer edilebilir.
Bu itaat ilişkisinin, iş dünyasında çalışanın yöneticisine, yöneticinin de yönetim kurulu üyesine olan itaati ile benzer özellikler taşımadığını nasıl iddia edebiliriz ki. Peki itaat ne kadar ileri gidebilir? Ölümcül oranlarda elektrik veren düğmeye basmak veya hastaya zararlı olacağını bile bile ilacı vermek iş dünyası için de geçerli olabilir mi? Söz konusu deneyler bize gösteriyor ki, sıradan değerlere sahip insanlar bile büyük zararlar verecek eylemlere aracı olabiliyorlar. Çok az insan otoritenin kendilerine yapmayı emrettiklerine karşı koyabiliyor. Baskı altında otoriteye itaat zorunluluğu çoğu zaman etik davranışların göz ardı edilmesine sebep oluyor. Söz konusu deneyler bize otorite ve liderliğin kurumların etik değer ve kurallarına bağlılıkları üzerinde oynadıkları rolün önemini açık bir şekilde gösteriyor.
Kurumlarda yerleşmiş bir liderlik veya otorite anlayışı, kurumun etik iş yapmasına olumlu veya olumsuz etkide bulunabilir. Eğer lider ve yönetim otorite olarak kartlarını etikten yana kullanırsa kurum etik bir kültür oturtabilecek ama bunu başaramazsa etik risklerle karşılaşabilecektir. Otorite veya liderliğin, bir kurum içinde pekâlâ pozitif etkileri de olabilir. Fakat negatif etkilerine de mutlaka dikkat etmek gerekiyor. Bir lider diğer çalışanları kendisini takip etmeye teşvik edebilir.
Liderliğin olduğu yerde, onu takip edecek insanlar da olacaktır. İş yerlerinde lider, hiyerarşi ve otorite mutlaka sağlıklı yürütülmesi gereken kavramlardır. Fakat liderin arkasına sığınmak, hiyerarşiyi izlediğini düşünmek veya otoritenin emirlerine körü körüne itaat etmek, çalışanların uygulamak zorunda oldukları etik dışı davranışlardan kendilerini sorumlu duymamalarına sebep olabilir ki, bu da daha fazla etik dışı davranış demektir.
Mesela bir işin başarılı ile gerçekleştirilmesi için rüşvet vermek gerekiyorsa, bazı bireyler, kurum içi otoriteye itaat ettiğini düşünüp, yaptığı etik dışı davranışı rasyonalize edebilir ve kendini bu negatif durumdan sorumlu görmeyebilir. Güce ve otoriteye sahip bir makamın bu güç ve otoritesini çalışanları üzerinde ahlaki olarak kabul edilmeyecek taleplerde bulunması şekilde kullanması ne etik ne de hukuksal anlamda kabul edilemez ama bu tür hadiseler ne yazık ki çoğu kez iş dünyasında meydana gelebiliyor. Araştırmalara göre, ABD’de çalışanların neredeyse üçte biri, yöneticilerin kendilerine kimi zaman etik dışı davranışlarda bulunmaları konusunda ısrar ettiklerini belirtmişlerdir.
İfşa edilmesi veya kabul edilmesi uygunsuz taleplere direnmenin yolu, aslında sorumluluk duygusundan kaçmamaktan geçiyor. Kurum için herhangi bir otorite bize bir emir verdiğinde, bunu sorgulamadan yapmanın etik sorumluluğu azaltmadığını benimsemek gerekiyor. Kurum içinde de kanun veya etik dışı davranışlara çalışandan daha yüksek hiyerarşide bir makamın emirleri sebep olsa bile, çalışanların söz konusu kötü sonuçlardan sorumlu tutulacağı anlayışı mutlaka sıkı sıkıya yerleştirilmeli. Özellikle kurum karşısında çoğu zaman güçsüz kalan bireylerin direnebilmesi için, bu tür bir anlayışın yerleşmesini kurumun kendisinin yapmasından başka bir yol yok.
————————————————————————————————————————————————
Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
Karanlık tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 10 – “Mükemmel İyinin Düşmanıdır”
Ünlü Fransız düşünürü Voltaire’in “Dictionnaire philosophique”de kullandığı “Mükemmel İyinin Düşmanıdır” sözü kısaca mükemmel olmasını beklenirse hiçbir hedefe tam olarak ulaşılamayacağını bize anlatır.
Bir hedefi “mükemmel” olarak gerçekleştirmeye çalışmak çoğu zaman beyhude çabalarla zaman ve enerji kaybetmemize yol açar.
“Nirvana safsatası” (Nirvana Fallacy) ile de bağlantılı olarak görebileceğimiz bu anlayış mükemmele ulaşmak için heba edilen bir çok çalışmayı bize anlatmaktadır.
Nirvana Safsatası gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler ile gerçekçi olmayan ve idealize edilmiş hedeflerinin karşılaştırılması sonucu meydana gelen yanlış çıkarsamadır. Her yanlış çıkarsama gibi aslında geçerli görülebilen ama incelendiği zaman hatalı yanları ortaya çıkmaktadır.
Genel olarak hiçbir sorun için mükemmel çözümler bulunmamaktadır. Nirvana Safsatası gibi mantıksız bir çıkarsama ile herhangi bir mükemmel çözümü olmayan her türlü fikre saldırıya geçilebilmektedir. Bu tür bir safsata ile seçenekler, gerçekleşmesi mümkün seçenekler arasında değil her zaman daha iyi olabilecek gerçekçi olmayan seçenekler arasında aranmaktadır. Bu durumda çözüm imkansız hale gelmektedir.
Bu tür bir yanlış çıkarsamada her türlü kusursuz olmayan öneri kusursuz olmadığı için reddedilmektedir. İdealize edilmiş ve gerçek hayatta yeri olmayan kusursuz bir çözüm ile ufak tefek kusurları olan gerçekçi ve uygulanabilir bir çözüm karşılaştırılmakta ve kusursuz her türlü çözüme eleştiri getirilmektedir. Böylece gerçekçi tüm çözümlerin önü kapanmaktadır.
Örnek vermek gerekirse “Emniyet Kemerleri gereksiz ve kötü bir fikirdir. Çünkü hala trafik kazalarında insanlar ölmektedir.” Oysa ki emniyet kemerleri %100 güvenlik sağlamak için değil kazalarda ölüm ve yaralanma riskini azaltmak için kullanılmaktadır.
“Yolsuzlukla Mücadele konusundaki kampanyalar faydasızdır, hala yolsuzluk yapan ve umursamayan insanlar bulunmaktadır.” Oysa ki bu tür kampanyalardaki amaç beşeri bir zafiyet olan yolsuzluğu tamamen yok etmek değil azaltmaktır.
Şirketlerdeki etik ve uyum politikaları konusunda da benzer yanlış varsayımlar ortaya çıkmaktadır. Şirketlerde etik dışı davranışların devam ettiğini ve bu yüzden de bu tür çabaların boş olduğu sonucuna varan çalışanlar hatta yöneticiler bulunmaktadır. Oysa böyle bir yaklaşım sadece söz konusu etik ve uyum programlarının etkisini azaltmaktadır.
Sonuç olarak hiçbir etik dışı davranışın olmadığı bir düzenin kurulması imkansızdır. Sosyal bir varlık olan insanların arasında mutlaka yolsuzluk yoluna sapanlar çıkacaktır. Çözüm bu tür kişilere karşı önlem almak ve etik dışı davranışlara kolay sapmalarını engellemek olmalıdır. Bu doğrultuda gerçekçi olmayan, ideal “mükemmel” bir sistem değil gerçekçi ve uygulanabilir “iyi” bir etik ve uyum programı yeterli olacaktır.
———————————————————————————————————————————————–
Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 9 – “Kırık Cam Teorisi”
Kurumların iş etiğine bakış açısı ve ihlaller karşısında aldığı tavır aslında bütün bir etik politikasının belirlenmesinde rol oynayabilir…
Küçük ihlallerin umursanmaması aslında büyük ihlallere veya ihlallerin yaygınlaşmasına vesile olabiliyor.
James Q. Wilson ve George L. Kelling’in “Kırık Camlar: Polis ve Mahalle Güvenliği” isimli çalışmaları toplumsal yapı ve bireyin davranış kalıpları üzerine son derece önemli ipuçları veriyor: “Birkaç kırık penceresi olan bir bina düşünün. Camlar tamir edilmemişse vandallar birkaç cam daha kırmaya meyillidir. Sonunda bina boş ise, tüm camları kırılabilir, gecekonduysa belki de yangın dahi çıkarabilirler. Ya da bir kaldırım düşünün. Burada bazı çöpler birikir. Yakın zamanda bu çöpler daha fazla birikir. Sonunda buradaki restoranlar, hatta paket servis yapan insanlar bile çöpleri araba ile poşetler halinde getirerek buraya atarlar”
Aslında Wilson ve Kelling Kırık Camlar Teorilerini ABD’li ünlü sosyal psikolog Philip Zimbardo’nun 1969 yılında yaptığı bir deneyden yola çıkarak geliştirmişlerdir. Zimbardo, New York’da suç oranının yüksek olduğu Bronx ve daha düşük olduğu Palo Alto bölgelerine birer 1959 model otomobil bıraktı. Bronx’taki otomobil üç gün içinde tamamen yağmalandı. Palo Alto’dakine ise bir hafta kimse dokunmadı. Daha sonra ise deneyi yapanlar tarafından kelebek camları kırıldı. Daha ilk darbeden hemen sonra zengin beyazların da dahil olduğu çevredeki insanlar otomobili kullanılmaz hale getirmişti.
Sözkonusu Kırık Camlar teorisi ile; bir sistemdeki küçük aksaklıkların, değiştirilip düzeltilmezse bir çeşit zincirleme reaksiyon yaratacağı ve sistemin daha da bozulmasına sebep olacağı sonucuna ulaşılmıştı. Yani Kural veya etik ihlallerinde; insanlar bir yaptırım olmadığı fark ettiklerinde kural veya etik davranışları ihlal etmek konusunda neredeyse kendilerinde bir “hak gördükleri” ortaya çıkmıştır.
Aynı şekilde eğer çalışanlar kurumlarında bir düzensizlik veya etik ilkelere uyumda bir sorun görürlerse otoritenin eksik olduğunu düşünüp yolsuzluk, dolandırıcılık, işten kaytarma gibi suiistimallerde çok daha rahat bulunabiliyorlar. Kuralların olmadığı düşünülen ortamlarda hukuki ve etik sınırlar ne yazık ki başka kurallar için de ihlal edilebilir görülebiliyor. Böylece kurumlarda ihlallerin derecesinin artmasını engellemek için küçük ihlal ve kabahatlerin fark edilebilir etkilerinin hızlıca önlenmesi gerekiyor.
Bir kurum bir ilişkisinde etik olup da diğer başka bir tür ilişkisinde etik dışı olamaz. Etik dışı davranışlar birçok örnekte de görüleceği gibi bir orman yangını kadar hızlı yayılıp tüm kurumu “yakabilir”.
Eğer kurum içinde etik dışı davranışlar artma eğilimi gösterirse, bu tür ihlalleri geri almak oldukça zorlaşacaktır. Başka bir deyişle eğer kurumun etik kültürü, zombileşme virüsünü alıp hastalanırsa bu durumda kurum içi bireyler de bu durumdan hızla etkileyecek ve zombileşecektir.
Kurumlar işlerin raydan çıkmasını ve çok daha fazla maliyet, enerji ve itibara mal olacak etik krizler yaşamayı istemiyorlarsa ilk hedefleri “kırık pencereleri” acil olarak tamir etmek olmalı!
———————————————————————————————————————————————–
Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği
Fotoğraf: http://blog.sict.bolton.gov.uk/training/wp-content/uploads/sites/3/2014/10/Broken-Window.jpg
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 8 – “Gerçekçi Çatışma Kuramı”
Türk asıllı ABD’li psikolog ünlü Muzaffer Şerif’in grupların işbirliği ve çatışması ile ilgili yaptığı deney sosyal psikoloji açısından bir devrim niteliğine sahip olacaktı…
24 öğrenci ıssız bir yaz kampına yapılacak sosyal deneyden habersiz tatil yapması için getirilmişti. Benzer aile geçmişlerine, ilgi alanlarına ve ders notlarına sahip öğrenciler tamamen gelişigüzel bir şekilde 2 gruba ayrılmışlardı. İlk başlarda 2 grup da kendini tek zannediyor ve diğer grubun varlığından haberi yoktu. Kaldıkları yerlerde birbirine uzak olduğu için iki grup önceleri hiç karşılaşmamıştı. Her iki grupta daha evvel arkadaş olan bazı öğrencilerin ayrı kamplara yerleştirilmişlerdi.
Gruplar kamp hayatında ilk başlarda kendi içlerinde bir sistem oluştururlar. Grupların içinde liderler belirir ve hiyerarşik bir yapı oluşur. Daha sonra her iki grup birbirini keşfediyor. İlginç kısım ise burada başlıyor. Grup üyelerinin karşı gruptan olanlara karşı sebepsizce ve önyargılı olarak kötü ve düşmanca davrandığı görülür. Daha sonra Şerif ve ekibi aralarında sorun çıkan iki gruba 4 gün sürecek ve çeşitli spor etkinlikleri olan bir turnuva yapmayı öneriyorlar. Kazanan grup hem kupa hem de çeşitli ödüller kazanacaktır. Gruplar kendilerine Rattles ve Eagles isimlerini veriyorlar ve aralarındaki kutuplaşma giderek artıyor. Oyunlarda büyük hırsla yarışırken karşı takıma da hakaret etmeye başlıyorlar. Gerginlik o kadar artıyor ki işi birbirlerinin bayraklarını yakmaya ve kavgalara kadar götürüyorlar. O kadar çok kavga çıkıyor ki Muzaffer Şerif ve ekibi neredeyse deneyden çok çocukları ayırmakla uğraşıyor.
Bundan sonra deneyin ikinci kısmı başlıyor. Bu kısımda araştırmacılar iki grup arasındaki çatışmayı nasıl sonlandırabilecekleri konusu üzerine çalışırlar. Grupların barıştırılması için taraflara beraber film izlettirilir, çeşitli sosyal etkinliklere beraber katılmaları sağlanır. Fakat her şey nafiledir. İki grup arasındaki gerginlik ve çatışma bir türlü azalmaz.
Bunun üzerine araştırmacılar iki grubu başka bir bölgeye götürürler. Burada çocuklara su şebekesinin tahrip edildiğini ve ancak birlikte çalışırlarsa tamir edebileceklerini söylerler. İlginç bir şekilde gruplar işbirliği ile elbirliği ile su şebekesini tamir ederler. Barış için ilk adımlar atılmıştır. Daha sonra gruplara film izleyebilmeleri için para birleştirmeleri gerektiği söylenir. İki grup parayı işbirliği ile kolayca toplamayı başarır. Bu iki sorunun çözümü grupları birbirine yaklaştırır. Artık beraber yemek yiyor ve daha az kavga ediyorlardır. Araştırmacılar çocuklara yeni problemler sunarlar ve çocuklar bütün problemleri çatışma yaşamadan işbirliği ile aşarlar.
Gruplar arası çatışmanın toplumsal işbirliğini etkin biçimde engellediğini öne süren Muzaffer Şerif’e göre, grupların olağan dışı amaçlara yönelik çalışmaları bir süreç niteliği kazandığında, bir süre sonra olumlu bir “birikim” ortaya çıkabiliyordu.
Aslında burada kurumlar açısından da önemli dersler çıkarılabilir. Çalışanların arasında rekabeti kontrolsüz bir şekilde arttırmak yerine çalışanları ortak noktalarda buluşturmanın yolları üzerine çalışılmalıdır. Birimlerin rekabetinin fayda sağlayacağından daha çok birimler arasındaki uyumun sağlayacağı faydalar üzerine yoğunlaşılması gerekir. Hatta bu tüm sektör için de geçerli olabilir. Şirketler rakipleri ile didişmek yerine aynı gemide olduğunu unutmamalı ve ortak hedeflere yönelmeyi denemelidirler.
———————————————————————————————————————————-
Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği
Kaynaklar:
https://tr.wikipedia.org/wiki/Muzafer_Sherif
http://psychclassics.yorku.ca/Sherif/index.htm
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 7 – “Seyirci Etkisi”
“Dünya, kötüler tarafından değil, o kötülükleri gerçekleştirenleri hiçbir şey yapmadan seyreden insanlar tarafından mahvediliyor”. Albert Einstein
13 Mart 1964 tarihinde New York’ta Kitty Genovese adındaki genç kadın, evine doğru yürürken bir tecavüzcünün saldırısına uğradı. Karşı koyan Kitty tecavüzcü tarafından bıçaklandı. Daha sonra çevredekilerin kendisini ele vermekten korkan tecavüzcü kaçtı fakat etraftan hiç ses çıkmayınca geri döndü ve Kitty’i ölene dek bıçaklamaya devam etti.
İşin en trajik yanı 35 dakika süren bu saldırıya tam 38 kişi tanık olmuş ancak tek biri bile olaya müdahale etmemiş ya da polise haber vermemişti.
Polis raporuna göre Kitty Genovese, bu süre içinde devamlı yardım istemiş ama kimse yardıma gelmemişti. İşte bu durumu sosyal psikologlar “Seyirci Etkisi” olarak adlandırıyorlar.
“Seyirci etkisine göre acil bir duruma tanık olan insan sayısı ne kadar artarsa, o olaya yardım edilmesi ihtimalinin o kadar azalıyor.”
Bu durumun en önemli sebepleri ise duruma verilecek tepkinin belirlenmesinde gruptan etkilenme, yardım etme konusunda sorumluluğun kalabalık içinde dağılması ve durumun yarattığı olumsuz hislerden kaçınma olarak görülüyor.
Acil bir durumda, olayı izleyen ve bir şey yapmamakta olan insanlar gördüğümüzde, bizden beklenen davranışın da bu olduğu sinyalini alıyoruz ve bir şey yapmamamız gerektiğini düşünüyoruz. Bu yalnızca acil durumlar için de geçerli değil, aslında genel olarak başka insanların varlığında, genel tutumdan farklı bir davranış sergilemekte zorlanıyoruz.
“Seyirci Etkisi” sendromu iş dünyasında da sık sık karşılaştığımız bir durum. Özellikle büyük ve karmaşık yapısı olan kurumlarda sorumluluklardan kaçmak ve onları üstlenmemek çok daha kolay olabiliyor. Hatta kurumların kendileri bile sektör içindeki sorunlarda aynı şekilde bir başka kurumun harekete geçmesini bekleyebiliyorlar. Herkesin eyleme geçmesi için birbirine baktığı durumlarda ise hiç kimse hareket etmiyor ve problem de daha da büyüyor.
Çözüm ise sorunlarla yüzleşmekten ve sessizlik ve pasifliği kırmaktan geçiyor. Bu durumlarda özellikle ihbar/danışma hatları oldukça etkili olabiliyor. Danışma/İhbar sistemi düzenlemeleri, çalışanların şahit oldukları konular hakkında bir ifşa güvenine sahip olmalarına sağladığı gibi etik ve yasal olmayan davranış ve faaliyetlerin de erken tespit edilmesini sağlıyor.
Hatta bazı kurumlar etik dışı davranışı bilip de ifşa etmeyenlerin kısmen eylemden de sorumlu olacağını ifade ediyorlar. Ayrıca eğer insanların konuşmaları veya harekete geçmeleri amaçlanıyorsa, olası misillemeleri önlemek için de kurumlar bir program oluşturmayı es geçmemeli.
———————————————————————————————————————————-
Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.