Our social:

Post from category:

Sorumlulamak… Eski Bir İlkenin Yeni Versiyonu

Hesap verebilirlik, biraz da gecikmeyle, 2008 krizi sonrası hayatımıza giren, kurumsal yönetimin 4 temel ilkesinden biri.

İlke, bir yönetici veya yönetim organının verdiği kararlar ve etkileri ile ilgili sorumlu tutulmaları anlamını taşırken “hesap verebilirlik” terimi hesap sormayı değil hesap vermeye hazır olma durumunu anlatıyor. Oysa hayat tecrübemiz bu kadar iyi niyetli olamayacağımızı bize çoktan öğretmiş olmalıydı.

Şeffaflık ilkesi ile güçlenen ve denetim fonksiyonu ile hayat bulan hesap sorma kavramı tartışılırken, devletlerin ve güçleri devletlerle yarışan şirketlerin sorumlu yönetiminin, ancak toplumun hesap sorma hakkına sahip olduğunda mümkün olacağını duyduk.

Günümüz dünyasında, sanayileşme sürecinde ortaya atılmış bir çok kavram, akım, metot ve felsefe çok hızlı bir evrim içerisinde.

Buna değişim değil evrim demeyi daha doğru buluyorum zira evrim bir önceki durumu içeren ancak yeni şartlara uyum sağlamış bir yapısal değişikliği ifade ediyor.

Örnek olarak…

Kapitalizmin insan için uygun olmadığını anladık; peki ortadan kalkmalı mı?

-Asla!

Ama özünde tüketim toplumu dinamiklerini değil sürdürülebilirlik bilincini barındırmayan kapitalizmin dünyayı bir yere götürmesine de imkan olmadığını gördük. Alın size yeni bir kapitalizm versiyonu: Kapitalizm 2.0.

Bu yeni versiyon, eskisinin üzerine biraz etik, biraz sürdürülebilirlik biraz kurumsal yönetim serpmekle oluşacak bir versiyon değil. Eski versiyonun temel felsefesini alıp etkilediği tüm mekanizmaların da değerlendirildiği bir yenilenme sürecinin sonunda yeniden yapılandırmadan Kapitalizm 2.0 a ulaşmak mümkün görünmüyor.

Çocuklarımız, sanayileşme dönemi için tasarlanmış, aynı dönemde kurumsallaşmış, ortalama 20 senelik bir eğitim sürecinden geçiyorlar. Oysa dünyanın sosyal, kültürel, ekonomik ve çevresel dinamiklerinin 5 sene sonra neye benzeyeceğini bilemiyoruz.

Yaratıcılığın mekanik bilgilerin önüne geçtiği, geleceğin yöneticisini çevre bilinci, insani değerler sorumluluk ve inovasyon ruhu ile donatan bir eğitim sistemine ihtiyacımız var. Alın size yeni bir eğitim versiyonu: Eğitim 2.0

Bu yeni versiyonlar arasında bir tanesi var ki evrimleşmedeki başarısı ve tutarlılığı diğer tüm alanları doğrudan etkiliyor: Paydaş 2.0

İster devlet, halk ilişkisinde isterse şirket, paydaş ilişkisinde olsun, alınan kararlardan etkilenen birey ve toplulukların tanımı olan “paydaş” kavramı yeni bir anlam kazandı.

Dünya ile ilişkisini etkilenen değil etkileyen olma talebiyle yöneten “Paydaş 2.0” ın başarısı, hak ve sorumluluklarının günümüz şartlarına göre yenden tanımlanmasına bağlı olacak.

Hesap vermeyi sorumluluk, hesap sormayı ise hak olarak görmek zamanı artık geride kaldı.

Günümüzde, hesap sormak da en az hesap vermek kadar önemli bir sorumluluk.

Paydaş 2.0 ın versiyon başarısı da bu sorumlulukta saklı.

Hesap verebilirlik kavramı ve terimi üzerine kafa yorarken, fikrine ve tecrübesine çok değer verdiğim Haluk Ferden Gürsel hoca ile yaptığımız bir sohbette bu kavram için, yazdığı makalelerden birinde “Sorumlulama” diye bir karşılık kullandığından bahsetti.

İyi olacak hastanın, doktor ayağına gelirmiş.

Karşı tarafı sorumlu bırakma, hesap sorma eylemini anlatırken edilgen olmayan veya “hesap verebilirlik” gibi sorumluluğu hesap veren tarafına bırakmayan bir fiil.

İlkokul öğretmenimin kulakları çınlasın. Daha iyi anlamak için cümle içinde kullanalım…

“Ey paydaş! Dünya kaynaklarını kötüye kullanan bu şirketi “sorumlulama” görevini yerine getirdin mi?”

Evrim içindeki bir çok kavramda bu evrimi tetikleyen ana unsur olarak karşımıza çıkan sorumluluk, kaynakları hızla tükenen 21. Yüzyıl dünyasının en kuvvetli dinamiklerinden biri. Ancak, şirketlerden ve devletlerden sorumlu yönetim talebi içinde olan paydaşların da hesap sorma sorumluluğunu unutmaması ve haklarını kullanma sorumluluğunu ortaya koymaları, bu evrim sürecinin sağlığı için gerekli.

 

——————————————————————————————————————————-

Yazar: Tayfun Zaman – TEİD Genel Sekreteri, Turkish Integrity Center of Excellence TICE’ın kurucu direktörü, INmagazine dergisi editorü, ve 4 etik ve uyum rehberinin yazarıdır.

Birleşmiş Milletler ve OECD’nin de aralarında bulunduğu uluslararası ve ulusal platformlarda iş etiği, itibar yönetimi, yolsuzlukla mücadele programları ve yolsuzluğun gizli maliyeti alanlarında birçok konuşma yapmıştır.

Tayfun Zaman B20 Yolsuzlukla Mücadele ve Şeffalık görev gücü üyesi, OECD Orta Asya ve Doğu Avrupa Ülkeleri Yolsuzlukla Mücadele Ağı Danışma Kurulu Üyesi ve Global Ethics Network Bölgesel Program Direktörüdür.

UNODC ve OECD kapsamındaki çeşitli rüşvet engelleme çalışma gruplarına katılmıştır.

İstanbul Saint Joseph Fransız Lisesi’nde tamamladığı orta öğreniminin ardından, Bilkent Üniversitesi Turizm ve Otel İşletmeciliği Bölümü’nü bitirmiş, Copenhag Üniversitesi’nde Deniz Yatırımları ve Gemi İşletmeciliği eğitimi almış ve halen yüksek lisansını, İstanbul Bilgi Üniversitesi’nde, İnsan Hakları Hukuku dalında sürdürmektedir.

Etik ve Uyum Yöneticisi Profili: Bölüm 2 “Uyum Programını İnşa Ederken”

Önceki yazıda bir kurumun uyum programını yaratacak yöneticinin donanım ve yetkinliklerinden bahsetmiş, var olan uyum programını uygulayacak ve geliştirecek yöneticinin yetkinliklerinin farklı olabileceğini ifade etmiştim…

 

Bu sefer uyum programını yaratmak ile uygulamak arasında farklılıklara da değinerek ikinci kuşak uyum yöneticisi yetkinliklerine değineceğim.

Uyum programını “kurma ve yerleştirme” (1) ile “uygulama ve geliştirme” (2) safhalarını canlandırmak adına: Birinci safha uyum yöneticisinin kuruma (ve kültürünü), (kurumun içinde bulunduğu) sektör dinamiklerine ve ilgili düzenleyici işlemlere hâkim olmasını gerektirir. Öne çıkan hedefler: uyum riski olan alanları öngörmek/önleyici tedbirleri almak, eksikleri (eğitim ve program) belirlemek/tamamlayıcı programları yaratmak, standartları belirleyip/kurum ve bireyler arasında yerleştirmektir.

İkinci safhada uyum yöneticisinin odağı dış dinamikler/iş yapış metotları değişirken risk alanlarını öngörme, önleyici ve bertaraf edici adımları atmak; kurum ve çalışanların uyum kültürünü güncel tutma; uyum programlarını iş yönetim sistemlerine uyarlayarak etkinliğini arttırmaktır.

Uyum programlarının değişen dinamiklere uyarlanması – İç ve dış dinamikler iş yapış şeklini etkiler. Mevzuat ve tüketici tercihlerindeki değişiklikler, makro-ekonomik yönelimler, rekabet ortamının getirdiği gereklilikler dış dinamiklerin örneklerini oluşturur. Başarı ölçüleri (pazar payı, karlılık oranı gibi) ya da operasyon gerekliliklerinden doğan ihtiyaçlar kurumun işleyişini iş yapışını değiştiren iç dinamiklere örnek olarak sayılabilir. Uyum yöneticisinin dinamikler değişirken doğru değerlendirme ve etkin çözüm yolları sağlamak için çevik, analitik düşünebilme ve güçlü perspektife ihtiyacı olacaktır.

Uyum risklerini değerlendirme, doğru yapılırsa, ara vermeyen bir süreçtir. Kurum iş ve personel açısından geliştikçe risk çeşidi ve etkinliği değişir. Başlangıçta yöneticinin kurumu, kurum faaliyetleri ve mevzuat bilgisi şartken; uygulama ve geliştirme sürecinde yönetici çalışanın kurum kültürü algısını, davranışlara etki eden kurum içi ve dışı baskı unsurlarını öngörebilmelidir. Gerekli yetkinlikler açısından bir değişiklik olmadığını düşünüyorum: karmaşık konuları idrak, basite indirgeme, önceliklendirme ve problem çözme yetkinlikleri aranmalıdır.

Proje ve takım yönetimi data bulma, analitik ve analiz;

Uyum ihlallerinin (soruşturma) yönetiminde sebeplerini değerlendirmek ve önleyici adımlar önermek için yöneticinin sebep-sonuç ilişkisini kurma becerisinin yanında, dürüst ve adil olma, kendi başına iş yapabilme, çatışma yönetimi, kültürel çeşitliliği yönetebilme ve kaliteli karar verme yetkinliklerinin üstün olması gerektirdiğini düşünüyorum. Uyum soruşturmaları Hollywood filmlerindeki gibi cereyan etmez, belirsizlik hâkimdir. Soruşturmayı yapan kişinin, belirsizlik altında odağını kaybetmemesi, duygusal olmaması önem kazanır.

Bilgisayarlar programları kurumların iş yönetim sistemlerini özellikle faaliyetlerin etkinliklerini arttırma konusunda vazgeçilmezleridir. Uyum yöneticisinin uyum ile ilgili aktivitelerinin etkinliği ve güncelliğini sağlamak için bilgisayar programları ve kurumun bilgisayar sistemleri (ve içeriği) konusunda kapsamlı bilgi sahibi olmalıdırlar.

Evvelki yazıda uyum eğitimleri ve çalışanın uyum programı konusundaki farkındalığını yüksek tutmak için güçlü iletişim ve sosyal ilişki kurma becerisi ve kolaylıkla güven ortamı yaratabilme yetkinliklerinden bahsetmiştik. Uyum yöneticisinin programın geliştirilmesinde de bu yetkinliklere ihtiyacı vardır.

 

 

—————————————————————————————————————

Yazar : Emre Çolak,  PMI Türkiye ve Balkanlar Uyum Direktörü, Etik ve İtibar Derneği Yönetim Kurulu Üyesi

İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesinden 1994 yılında mezun oldu. Birsel Ortak Avukatlık Bürosunda avukat olarak başladığı kariyerine, Philip Morris International şirketinde Kurumsal İlişkiler departmanında devam etti. Kurumsal ilişkiler alanında yurtiçi ve yurtdışında çeşitli sorumluluklar üstlendikten sonra 2011 yılında şirketin Türkiye ve Balkanlarda faaliyet gösteren bağlı şirketlerinin uyum programları direktörlüğü görevine atanmıştır.

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Why Risk It? The Motivations of a Whistleblower

Rats, extortionists, heroes, crusaders – all of these titles have been applied to the figure known as the whistleblower.

Doing away with these charged words, a whistleblower is a person who takes action to halt wrongdoing within an organization, often a company. Usually the public hears about these stories when a whistleblower tips off a reporter or sparks a government investigation. But what motivates whistleblowers to risk so much, namely their reputation, their job, and often their family’s security in order to obstruct the guilty parties?

A prevalent reason for whistleblowing is the whistleblower possesses an intrinsic sense of justice or integrity. When seeking justice the whistleblower is seeking to hold the wrongdoer accountable for the action. A whistleblower can also be driven by a sense of integrity, meaning that he or she takes action because it is the right thing to do. These attributes are often seen in the most common whistleblower, the corporate insider, who reports on the wrongs of their own senior management. Celebrated in movies such as The Insider, these individuals often brave the most frightening of situations when their careers and reputations are put at stake. The most prevalent motivation of an insider is that they wanted to seek justice to hold the wrongdoer accountable or because they simply wanted to halt the unethical behavior.

Another compelling motive can be that the individual is seeking self-preservation. A case that recently received a great deal of press coverage highlighted this motivator. As reported in The Star-Ledger, the whistleblower was a disabled Vietnam veteran named Richard West, who has muscular dystrophy. West, who needs 16 hours of home care daily, found out one day that he was being denied dental work because his Medicaid benefits were used up.

After carefully checking his Medicaid statements he found that the government was being billed for services that he never received. According to West, the overbilling was so egregious that he was being denied essential treatments and thought he was going to die. Understandably so, his reason for whistleblowing was at least partially for survival.

One of the most obvious motivator is that of financial gain. When people, especially cynics, see the damage awards received by Richard West and others, they often make the assumption that the whistleblower was motivated by money all along. Probably in some cases it is the primary motivator, however in the majority of circumstances the evidence suggests otherwise.

Often, no matter what the initial motivation was, a whistleblower can become deeply immersed with their case to the point of obsession. This shows that the motivations of the whistleblower can change over time as they go farther past the point of no return. West said that he had to be unrelenting in pursuing justice, as many of the supposed government watchdogs who he attempted to notify initially ignored him.

A good example of the risk whistleblowers face occurred in North Carolina this year. According to Winston-Salem Journal, a hospital administrator who reported his employer N.C. Baptist Hospital for allegedly overbilling the state employee health plan was fired and sued by the hospital for reporting it. A state audit later concluded that the state did not have a cause of action against the hospital because of lack of timeliness, but that the hospital had behaved unethically. In the end, the whistleblower was left unemployed and, to add insult to injury, became a defendant in a lawsuit.

A final story that shows the breakdown between management and employee occurred within the realm of finance. Patrick Egan, an employee of Latham & Watkins, was fired after he internally reported alleged wrongdoing by the company CEO. After he was terminated Egan brought a case in federal court against the firm for illegal retaliation under the whistleblower provisions of the Dodd-Frank Act. According to the New York Law Journal, Egan’s retaliation case was struck down by the District Court in New York because the alleged fraud was never reported to the SEC. While this may have been a short term victory for Latham, in the long term it will only lead to less trust between employees and management in the financial sector. Now employees are at risk for being fired without legal recourse if they report an alleged fraud internally, meaning that they have a strong incentive to immediately go to the authorities.

There are many motivations that lie at the heart of whistleblowing, and often they mix together and grow stronger as time goes on. From the stories about the whistleblowers who take these risks, it is obvious that they are often people who undergo a great deal of adversity and mistreatment to do the right thing. Going forward, management and companies should understand the value that such people bring to an organization and instead of ostracizing them, take their concerns seriously and appreciate their courage to step forward.

If the whistleblower is instead dismissed, then not only does the whistleblower suffer, but all too often, the rest of the organization does as well.

————————————————————————————————————————

by Marlowe Doman

Marlowe Doman is an attorney practicing in New York City.

She may be reached at marloweusa@yahoo.com.

Photo: http://www.globalresearch.ca/wanted-ngo-whistleblowers/5455718

 

Kolaylaştırıcı Ödemeler : Suç mu değil mi? FCPA, UKBA ve TCK açısından kısa bir bakış

Yolsuzluğun en sık karşılaşılan türlerinden biri şüphesiz rüşvettir. Rüşvetle mücadele, her ülkenin kendi sınırları içerisinde uygulanan yerel mevzuatı ile yürütülmektedir.

Bununla beraber, uluslararası anlaşmalar ve sınır ötesi uygulama alanına sahip Amerikan ve İngiliz kanunlarıyla, şirketlerin rüşvetle mücadele konusunda farkındalığı artmış; konu, bir uyum sorunu olarak artık birçok şirketin ana gündem maddesi olmuştur.

Klasik anlamdaki rüşvet fiili hemen hemen tüm hukuk düzenlerinde yaptırıma tabiidir. Dolayısıyla bu tür bir eylemin suç olup olmadığı konusunda herhangi bir tereddüt de yoktur. Sorun, rüşvet benzeri fiil ve davranışların da klasik rüşvet fiili kapsamında değerlendirilip değerlendirilmeyeceği noktasında toplanmaktadır. Bunlardan en önemlisi ve sıkça karşılaşılanı da kolaylaştırıcı ödemelerdir.

Kolaylaştırıcı ödeme kavramı, Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (“OECD“) tarafından “kolaylaştırıcı ödemeyi yapan tarafın yasal olarak hak kazanmış olduğu bir rutin veya gerekli işlemin yapılmasını güvence altına almak veya hızlandırmak için alt kademe bir görevliye yapılan resmi olmayan, uygunsuz, küçük ödemelerdir.” şeklinde tanımlanmıştır.

OECD’ye göre kural olarak bu tür kolaylaştırıcı ödemeler yapılmamalı olsa da, kolaylaştırıcı ödemenin neredeyse hiç önlenemeyeceği icbar durumu veya Kuruluşun çalışanlarının sağlığı, emniyeti veya güvenliğinin risk altında olduğu haller gibi acil ve zorlayıcı durumlarda bir kolaylaştırıcı ödeme yapıldığında, bu tür ödemeler Kuruluşun defterleri ve muhasebe kayıtlarında doğru bir şekilde yansıtılmalıdır.

Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele kapsamında uluslararası uygulama alanına sahip bu yasalardan ilki, Amerika Birleşik Devletleri tarafından 1977 yılında yürürlüğe konulan Rüşvetin Önlenmesi ve Yabancı Ülkelerde Yolsuzluk Uygulamaları Kanunu  (Foreign Corrupt Practices Act – “FCPA“), ikincisi ise, Birleşik Krallık tarafından 2011 yılında yürürlüğe konulan Birleşik Krallık Rüşvet Yasası’dır (United Kingdom Bribery Act – “UKBA“). Bahsi geçen yasalar, dünyanın her yerindeki kişi ve eylemlere belirli şartlarda uygulanabilir olmaları dolayısıyla, Türkiye’de yerleşik bulunan çok sayıda şirket açısından da önem arz etmektedir.

Benzer temeller ve kurallar üzerine kurulu olmakla birlikte, FCPA ve UKBA kolaylaştırıcı ödeme (facilitating payments) hususunu farklı şekillerde ele almaktadır.

FCPA

Yolsuzlukla mücadele kapsamında düzenlenen FCPA, hukuka aykırı bir davranışın nerede işlendiğine bakılmaksızın, bütün ABD vatandaşları, ABD’de ikamet eden kişiler veya ABD’de kurulmuş şirketlere ve bunların ABD dışında bulunan iştirakleri, bağlı kuruluşları ve bunların hissedarları, yetkilileri ve vekillerine ve yabancı kamu görevlisine rüşvet verilmesini kolaylaştırmak için ABD’de suç işleyen herkese, ABD vatandaşı olup olmadıklarına bakılmaksızın uygulanmaktadır.

FCPA’da yer alan rüşveti önleyici hükümler, resmi bir devlet işlemini veya kararını etkilemek üzere, işi elde etmek veya elinde tutmak veya bir iş yararını güvence altına almak adına yabancı hükümetin, uluslararası organizasyonun veya bir siyasi partinin, çalışanına veya memuruna veya bir siyasi makam adayına veya sayılan kişilere verilmek üzere herhangi bir kimseye, etik olmayan bir şekilde, para veya herhangi bir değere sahip şeyin doğrudan veya dolaylı olarak teklif edilmesini, vaat edilmesini veya verilmesini yasaklamaktadır.

Bununla birlikte, rüşveti önleyici hükümler, rutin devlet işlerini hızlandırmak veya güvence altına almak amacıyla yapılan küçük miktardaki ödemeler ve hediyeler, diğer bir deyişle kolaylaştırıcı ödemeler açısından sınırlı bir istisna getirmiştir. FCPA uyarınca, düşük rütbeli ve takdir yetkisi olmayan bir kamu görevlisine, hali hazırda yapması gereken bir işi yapmasını hızlandırmak için sağlanan ve düşük meblağlı olan menfaatler, kolaylaştırılmış ödeme olarak tanımlanmakta olup rüşvet kapsamına alınmamıştır. FCPA hükümlerine göre burada dikkat edilmesi gereken husus, OECD düzenlemesi ile paralel olarak, yapılacak olan kolaylaştırıcı ödemelerin her halde ticari kayıtlara doğru yansıtılması gerektiğidir.

UKBA

FCPA’ya göre oldukça yeni bir yasa olan UKBA, ana hatlarıyla FCPA ile benzer olmakla birlikte, yalnızca kamusal alanda değil, özel sektörde de rüşveti ele alması ve cezalandırması, şirketlerdeki rüşvete ve yolsuzluğa neden olabilecek yapısal bozukluklar ve kontrol zafiyetlerine ceza öngörmesi ve rüşveti engellemek için gerekli prensipleri uygulayamayan şirket yöneticilerine ağır cezalar öngörmesi yönüyle FCPA’dan ayrılmaktadır.

UKBA (i) suçun İngiltere’de işlenmiş olup olmamasına bakılmaksızın, İngiliz vatandaşı veya İngiliz şirketi veya İngiltere’de yaşayan kişi tarafından işlenmesi halinde, (ii) suçun İngiltere’de işlenmiş olması halinde ve (iii) rüşvetin verildiği yer dikkate alınmaksızın veya prosedürlerin İngiltere tarafından kontrol edilip edilmediğine bakılmaksızın, ticari kuruluşun İngiltere’de ticari işletmesi bulunması ve her durumda mahkemenin tespit edeceği İngiltere ile yakın ilişki (close connection) bulunması halinde uygulama alanı bulur.

Söz konusu yasa, yürürlükte bulunan rüşvete ilişkin tüm yasa hükümlerini ve teamülleri yürürlükten kaldırarak, işbu yasa ve teamüller yerine, rüşvet suçu, rüşvet almak, rüşvet vermek, yabancı kamu görevlilerine rüşvet vermek ve ticari kuruluşların rüşveti engelleyememesi suçuna ilişkin hükümleri ikame eder. Bu yönüyle UKBA, kolaylaştırıcı ödemelere ilişkin olarak herhangi bir istisna getirmemiş olup memurların gerçekleştirmek zorunda oldukları rutin görevlerini gerçekleştirmeleri için yapılan ödemeler yani kolaylaştırıcı ödemeler, işbu yasa hükümleri gereğince, rüşvet olarak kabul edilmektedir.

TCK

Türk Ceza Kanunu’nda (“TCK“) kolaylaştırıcı ödemelere ilişkin herhangi bir muafiyet tanınmamıştır.

Rüşvet suçu, 765 sayılı mülga Türk Ceza Kanunu’nda (“eTCK“) basit ve nitelikli rüşvet olarak iki ana kısma ayrılmış olup rüşvet alma ve rüşvet verme suçları ayrı ayrı yaptırıma tabi tutulmuştu. eTCK uyarınca, kolaylaştırıcı ödeme kapsamında kabul edilen basit rüşvet suçu, kamu görevlisinin yapması gereken işi yapması ya da yapmaması gereken işi yapmaması; nitelikli rüşvet suçu ise, kamu görevlisinin, yapması gereken işi yapmaması veya yapmaması gereken işi yapması karşılığında menfaat temin etmesi olarak tanımlanmıştı.

Oysa 5237 sayılı Kanun bakımından rüşvet alan ve rüşvet veren aynı madde hükmüne tâbi kılınıp basit rüşvet ve nitelikli rüşvet ayrımı kaldırılarak, rüşvet suçu tek bir çatı altında toplanmıştır. Kanun’un ilk halinde, kamu görevlisinin yapması gereken işi yapması ya da yapmaması gereken işi yapmaması için sağlanan yarar, rüşvet olarak kabul edilmiyordu.

Ancak bu düzenlemenin yolsuzlukla mücadelede yeterli olmadığı düşüncesinden hareketle, 05.07.2012 tarihinde yürürlüğe giren 6352 sayılı Kanun ile rüşvet suçunu düzenleyen 252. maddesinde yapılan değişiklik sonucunda, görevinin ifasıyla ilgili bir işi yapması veya yapmaması için kamu görevlisine veya göstereceği bir üçüncü kişiye doğrudan ya da dolaylı olarak çıkar sağlanması, rüşvet suçu olarak tanımlanmış, böylece kamu görevlisinin yapması gereken bir işi yapması veya yapmaması gereken bir işi yapmaması için sağlanan menfaatler, diğer deyişle kolaylaştırıcı ödemeler de rüşvet kapsamına alınmıştır.

Bununla birlikte haklı bir işin, gereği gibi, hiç veya en azından vaktinde görülmeyeceği endişesiyle, kendisini mecbur hissederek kamu görevlisine veya yönlendireceği kişiye menfaat temin edilmesi halinde ise bu eylem, menfaati temin eden kişi bakımından suç teşkil etmezken, ilgili kamu görevlisi açısından ise irtikâp veya görevi kötüye kullanma suçu olarak kabul edilmiştir.

Tüm bu anlatılanlar ışığında, rutin devlet işlerini hızlandırmak veya güvence altına almak amacıyla yapılan küçük miktardaki ödemeler, bir diğer tabirle kolaylaştırıcı ödemeler açısından TCK’da herhangi bir muafiyet tanınmamış olup şartların mevcut olması halinde bu tür ödemeler rüşvet suçu kapsamında değerlendirilecektir.

 

————————————————————————————————————————-

Paksoy Ortak Avukat Bürosu – Paksoy Mevzuata Uyum Bülteni – Mayıs 2016

 

Karanlık tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 10 – “Mükemmel İyinin Düşmanıdır”

Ünlü Fransız düşünürü Voltaire’in “Dictionnaire philosophique”de kullandığı “Mükemmel İyinin Düşmanıdır” sözü kısaca mükemmel olmasını beklenirse hiçbir hedefe tam olarak ulaşılamayacağını bize anlatır.

 

Bir  hedefi “mükemmel” olarak gerçekleştirmeye çalışmak çoğu zaman beyhude çabalarla zaman ve enerji kaybetmemize yol açar.

“Nirvana safsatası” (Nirvana Fallacy) ile de bağlantılı olarak görebileceğimiz bu anlayış mükemmele ulaşmak için heba edilen bir çok çalışmayı bize anlatmaktadır.

Nirvana Safsatası gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler ile gerçekçi olmayan ve idealize edilmiş hedeflerinin karşılaştırılması sonucu meydana gelen yanlış çıkarsamadır. Her yanlış çıkarsama gibi aslında geçerli görülebilen ama incelendiği zaman hatalı yanları ortaya çıkmaktadır.

Genel olarak hiçbir sorun için mükemmel çözümler bulunmamaktadır.  Nirvana Safsatası gibi mantıksız bir çıkarsama ile herhangi bir mükemmel çözümü olmayan her türlü fikre saldırıya geçilebilmektedir.  Bu tür bir safsata ile seçenekler, gerçekleşmesi mümkün seçenekler arasında değil her zaman daha iyi olabilecek gerçekçi olmayan seçenekler arasında aranmaktadır. Bu durumda çözüm imkansız hale gelmektedir.

Bu tür bir yanlış çıkarsamada her türlü kusursuz olmayan öneri kusursuz olmadığı için reddedilmektedir. İdealize edilmiş ve gerçek hayatta yeri olmayan kusursuz bir çözüm ile ufak tefek kusurları olan gerçekçi ve uygulanabilir bir çözüm karşılaştırılmakta ve kusursuz her türlü çözüme eleştiri getirilmektedir. Böylece gerçekçi tüm çözümlerin önü kapanmaktadır.

Örnek vermek gerekirse “Emniyet Kemerleri gereksiz ve kötü bir fikirdir. Çünkü hala trafik kazalarında insanlar ölmektedir.”  Oysa ki emniyet kemerleri %100 güvenlik sağlamak için değil kazalarda ölüm ve yaralanma riskini azaltmak için kullanılmaktadır.

“Yolsuzlukla Mücadele konusundaki kampanyalar faydasızdır, hala yolsuzluk yapan ve umursamayan insanlar bulunmaktadır.” Oysa ki bu tür kampanyalardaki amaç beşeri bir zafiyet olan yolsuzluğu tamamen yok etmek değil azaltmaktır.

Şirketlerdeki etik ve uyum politikaları konusunda da benzer yanlış varsayımlar ortaya çıkmaktadır.  Şirketlerde etik dışı davranışların devam ettiğini ve bu yüzden de bu tür çabaların boş olduğu sonucuna varan çalışanlar hatta yöneticiler bulunmaktadır. Oysa böyle bir yaklaşım sadece söz konusu etik ve uyum programlarının etkisini azaltmaktadır.

Sonuç olarak hiçbir etik dışı davranışın olmadığı bir düzenin kurulması imkansızdır. Sosyal bir varlık olan insanların arasında mutlaka yolsuzluk yoluna sapanlar çıkacaktır.  Çözüm bu tür kişilere karşı önlem almak ve etik dışı davranışlara kolay sapmalarını engellemek olmalıdır. Bu doğrultuda gerçekçi olmayan, ideal “mükemmel” bir sistem değil gerçekçi ve uygulanabilir “iyi” bir etik ve uyum programı yeterli olacaktır.

———————————————————————————————————————————————–

Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği

Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 9 – “Kırık Cam Teorisi”

Kurumların iş etiğine bakış açısı ve ihlaller karşısında aldığı tavır aslında bütün bir etik politikasının belirlenmesinde rol oynayabilir…

Küçük ihlallerin umursanmaması aslında büyük ihlallere veya ihlallerin yaygınlaşmasına vesile olabiliyor.

James Q. Wilson ve George L. Kelling’in “Kırık Camlar: Polis ve Ma­halle Güvenliği” isimli çalışma­ları toplumsal yapı ve bireyin davra­nış kalıpları üzerine son derece önemli ipuçları veriyor: “Birkaç kırık penceresi olan bir bina düşünün. Camlar tamir edilmemişse vandallar birkaç cam daha kırmaya meyillidir. Sonunda bina boş ise, tüm camları kırılabilir, gecekonduysa belki de yangın dahi çıkarabilirler. Ya da bir kaldırım düşünün. Burada bazı çöpler birikir. Yakın zamanda bu çöpler daha fazla birikir. Sonunda buradaki resto­ranlar, hatta paket servis yapan insanlar bile çöpleri araba ile poşetler halinde getirerek buraya atarlar”

Aslında Wilson ve Kelling Kırık Camlar Teorilerini ABD’li ünlü sosyal psikolog Philip Zimbardo’nun 1969 yılında yaptığı bir deneyden yola çıkarak geliştirmişlerdir.  Zimbardo, New York’da suç oranının yüksek olduğu Bronx ve daha düşük olduğu Palo Alto bölgelerine birer 1959 model otomobil bıraktı. Bronx’taki otomobil üç gün içinde tamamen yağmalandı. Palo Alto’dakine ise bir hafta kimse dokunmadı.  Daha sonra ise deneyi yapanlar tarafından kelebek camları kırıldı. Daha ilk darbeden hemen sonra zengin beyazların da dahil olduğu çevredeki insanlar otomobili kullanılmaz hale getirmişti.  

Sözkonusu Kırık Camlar teorisi ile; bir sistem­deki küçük aksaklıkların, değiştirilip düzeltilmezse bir çeşit zincirleme re­aksiyon yaratacağı ve sistemin daha da bozulmasına sebep olacağı sonucuna ulaşılmıştı. Yani Kural veya etik ihlallerinde; insanlar bir yaptırım olmadığı fark ettiklerinde kural veya etik davra­nışları ihlal etmek konusunda neredey­se kendilerinde bir “hak gördükleri” ortaya çıkmıştır.

Aynı şekilde eğer çalışanlar kurum­larında bir düzensizlik veya etik ilkelere uyumda bir sorun görürlerse otoritenin eksik olduğunu düşünüp yol­suzluk, dolandırıcılık, işten kaytarma gibi suiistimallerde çok daha rahat bu­lunabiliyorlar. Kuralların olmadığı düşü­nülen ortamlarda hukuki ve etik sınırlar ne yazık ki başka kurallar için de ihlal edilebilir görülebiliyor. Böylece kurum­larda ihlallerin derecesinin artmasını engellemek için küçük ihlal ve kaba­hatlerin fark edilebilir etkilerinin hızlıca önlenmesi gerekiyor.

Bir kurum bir ilişkisinde etik olup da di­ğer başka bir tür ilişkisinde etik dışı ola­maz. Etik dışı davranışlar birçok örnekte de görüleceği gibi bir orman yangını ka­dar hızlı yayılıp tüm kurumu “yakabilir”.

Eğer kurum içinde etik dışı davranışlar artma eğilimi gösterirse, bu tür ihlalleri geri almak oldukça zorlaşacaktır. Başka bir deyişle eğer kurumun etik kültürü, zombileşme virüsünü alıp hastalanırsa bu durumda kurum içi bireyler de bu durumdan hızla etkileyecek ve zombi­leşecektir.

Kurumlar işlerin raydan çıkmasını ve çok daha fazla maliyet, enerji ve itibara mal olacak etik krizler yaşamayı istemi­yorlarsa ilk hedefleri “kırık pencereleri” acil olarak tamir etmek olmalı!

 

 

———————————————————————————————————————————————–

Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği

Fotoğraf: http://blog.sict.bolton.gov.uk/training/wp-content/uploads/sites/3/2014/10/Broken-Window.jpg

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

“ETİK KURULUM” OLMADAN ASLA!

“Etik” meselesi, gerek dünya çapında, gerekse ülkemizde uzun yıllardır üzerinde durulan bir konu…

Çünkü artık herkes tarafından kabul edilen bir gerçek varsa o da, etik bir yönetim anlayışına sahip olmayan aileler de, şirketler de, devletler de; yani her boyutta kurum zarar görmeye ve beyazdan uzaklaşıp siyahın etkisi altına girmeye mahkum. Yolsuzlukla, uygunsuzlukla, suistimalle ve pek çok başka suçla mücadelenin ilk adımı, ülkelerin ve şirketlerin “etik” bir şekilde yönetilmesinden geçiyor.

Konuya kurumlar düzeyinde bakarsak, kurumların bir kısmı bu anlamdaki yolu yürümeye yıllar önce başlayıp epey yol almışken, bir kısmı da yeni yeni bu yolda ilerlemekte ve ilk adımı nasıl atacağını bilememektedir. Hakikaten, son yıllarda en çok karşılaştığımız sorulardan biri, şirketlere özel hazırlanması gereken Suistimal Risk Yönetimi Programları’nın ilk adımlarından biri olan bu etik kültür, etik yönetim meselesinde nasıl ilerlemek gerektiği.

Elbette bu sorunun cevabı şirketin özelliklerine; piyasasına, mevcut kültürüne, taşıdığı risklere, iş yaptığı coğrafyalara, büyüklüğüne ve “etik bir yönetim anlayışı” ile neyi hedeflediğine göre değişir. Ama çoğunlukla, şirkete özel oluşturulmuş İş Etiği Kodları / Davranış Kuralları’nın varlığı en uygun maliyetli ve temelin sağlam olması için gerekli ilk adımdır. Şirketin gerek kendi bünyesindeki uzmanlarla, gerekse bu konunun profesyonelleriyle birlikte bir İş Etiği Kod’u oluşturması işin “nispeten” kolay kısmıdır. Ama bunu takiben hemen şu soru akla gelir: “peki bu koda kim sahip çıkacak?” Koda sahip çıkmaktan kastımız, yazılan bu kuralların anlaşılması, yaygınlaştırılması, soru işaretlerinin cevaplanması, uygunsuzlukların incelenmesi gibi görevlerdir ve çoğunlukla kimse günlük işlerinin yanında bu konularla ilgilenmeye kolay kolay gönüllü olmaz. Her şirket de bir Uyum Bölümü kuracak büyüklükte olmadığı için, soru havada öylece asılı kalır.

Etik Kurul’lar, işte burada devreye girerler.

2004 yılında, kamu otoriteleri kendi bünyelerinde Etik Kurul oluşturmak üzere harekete geçtiler ve 25 Mayıs 2004 yılında yürürlüğe giren 5176 sayılı kanunla, yalnızca bazı kamu görevlilerini kapsayan Kamu Görevlileri Etik Kurul’u kuruldu. Elbette o kurulun etkinliğini tartışmak konumuz dışında. Ancak özel şirketlerin çoğu böyle bir mecburiyete tabi olmadıklarından, yakın zamana kadar böyle bir çaba içine girmediler. Ancak isimleri farklı olabilse de, bir Etik Kurul’a, bir İş Etiği Uyum Komitesi’ne, bir Etik Konsey’e, bir Etik Danışma Komitesi’ne sahip olmanın sağladığı tarafsızlık, güvence, hesap verilebilirlik ve saydamlık gibi avantajları görünce, artık pek çok şirket kendi bünyesinde bir Etik Kurul oluşturmaya başladı.

Disiplin Kurulu gibi bir şey mi bu Etik Kurul?

Değil.. Aslında mümkün olduğunca da bu algıdan uzak tutulması gereken bir kurul. Çünkü Etik Kurul’un temel amacı ceza vermek değil, ceza verilmesini gerektirecek konuları azaltmak. Bu nedenle Etik Kurul’dan, eğer ortada bir uygunsuzluk varsa ortaya çıkarması ya da çıkarılmasını sağlaması beklenirken, o uygunsuzluğu cezalandırması beklenmemeli, eğer şirket içi bir ceza verilecekse bu Disiplin Kurulları’na bırakılmalıdır.

Peki kimlerden oluşur bir Etik Kurul?

Bu konuda standart bir şey söylemek mümkün değil. Ancak kimlerden oluşmamasının tavsiye edildiğini söyleyebiliriz. Şirketin operasyonlarını yöneten, kısa ve uzun vadeli operasyon kararlarını alan yöneticilerin Etik Kurul üyesi olmasının çok tercih edilebilir bir yöntem olmadığı kanaatindeyiz. Zaman zaman şirketin anlık çıkarlarına aykırı kararlara da imza atması gerekebilecek bir kurulda, şirketin performansı üzerinden hesap vermek durumunda olan yöneticilerin olması, Etik Kurul’un tarafsızlık özelliğini zedeleyebilir. Bu nedenle İnsan Kaynakları, Denetim, Hukuk, Uyum gibi günlük işleyişten sorumlu olmayan birimlerin yöneticilerinin bu kurulda bulunması, daha tavsiye edilebilir bir yöntemdir. Eğer kurum birden fazla lokasyondan ya da birden fazla tüzel kişilikten oluşuyorsa, o şirketlerin de birer Etik Temsilcisi olması ve ilgili şirketlerle bağlantılı vakalara dahil olması, şirket dinamiklerinin daha yakından takip edilebilmesi açısından önemlidir.

Etik Kurul’un bağımsızlığının artırılması için, Yönetim Kurulu düzeyinde raporlama yapması, şirket yönetimine rapor vermemesi beklenir. Eğer şirket yönetimlerine aktarılması gereken konular olursa bu bilgilendirmenin Yönetim Kurulu tarafından ya da Yönetim Kurulu’nun yönlendirmesiyle Etik Kurul tarafından yapılması uygun olur.

Ne iş yapar Etik Kurul?

Özetle;

*Etik programın anlaşılması, uygulanması ve geliştirilmesi için gerekli aksiyonları planlamak, liderlik yapmak,

*Etik dokümanların, politika ve prosedürlerin oluşturulması ve düzenli olarak gözden geçirilmesi konusunda insiyatif almak,

*Etik ilkelerin ön plana çıkarılması, etik bilincin artırılması ve herkes tarafından uygulanması konusunda gerekli faaliyetleri planlamak,

*Etik eğitimleri planlamak ve gerçekleştirilmesini sağlamak,

*Etik konusundaki soruları cevaplamak ve danışman görevi üstlenmek,

*Bildirilen ya da kendisi tarafından ortaya çıkarılan uygunsuzlukları ve ihlalleri incelemek ya da incelenmesini sağlamak,

*Şirketin etik programı konusunda düzenli raporlama yapmak.

Son söz yerine…

Kimlerden oluşacağına, nasıl bir işleyişinin olacağına, raporlama sistemine çok dikkatli karar verilmesi gereken Etik Kurullar, çalışanlar üzerinde bağımsızlık, tarafsızlık, şeffaflık ve güven algısı oluşturabilirse, şirketin etik kültürünün en önemli yapı taşlarından biri olarak hizmet verebilir. Güçlü bir Etik Kurul’un üyeleri, suistimal ve yolsuzluk ile olan savaşta, en önde giden neferlerden olmanın keyfini ve gururunu hep yaşayacaktır.

—————————————————————————————————————————–

Çiğdem GÜRER – CFE, SMMM GRR Danışmanlık Kurucusu

2015 yılından itibaren, GRR Danışmanlık kurucusu olarak Suistimal Risk Yönetimi, Suistimal Soruşturmaları, İç Denetim, Yabancı Yatırımcıya Hazırlık, Yönetim Kurulu Danışmanlığı, Kurumsallaşma  hizmetleri vermekte olan Çiğdem GÜRER, kariyer hayatı boyunca turizm, üretim, finans, enerji, sağlık, medya, spor, inşaat gibi pek çok sektördeki şirketlerle çalışmıştır.

1999 yılında Marmara Üniversitesi İngilizce İktisat Bölümü mezunu olan GÜRER, 2003 yılından bu yana Serbest Muhasebeci Mali Müşavirdir ve Türkiye’nin ilk Uluslararası Suistimal Denetçi’lerinden (CFE) biridir. İş hayatına dünyanın dört büyük denetim, danışmanlık şirketlerinden birinde vergi denetim ve danışmanlık uzmanı olarak başlayan Çiğdem Gürer takiben, yaklaşık beş yıl, bir kimya şirketinde finansal kontrolör olarak çalışmış ve şirketin iç kontrol sistemlerinin kuruluşu projesine liderlik etmiştir. Çalışma hayatının son sekiz yılından fazlasında, dünyanın dört büyük denetim, danışmanlık şirketinden birinde Risk Yönetimi Danışmanlığı yapmış olan Gürer, şirketin Suistimal Önleme ve İnceleme Bölümünü’nü yönetmiştir.

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 8 – “Gerçekçi Çatışma Kuramı”

Türk asıllı ABD’li psikolog ünlü Muzaffer Şerif’in grupların işbirliği ve çatışması ile ilgili yaptığı deney sosyal psikoloji açısından bir devrim niteliğine sahip olacaktı…

24 öğrenci ıssız bir yaz kampına yapılacak sosyal deneyden habersiz tatil yapması için getirilmişti. Benzer aile geçmişlerine, ilgi alanlarına ve ders notlarına sahip öğrenciler tamamen gelişigüzel bir şekilde 2 gruba ayrılmışlardı. İlk başlarda 2 grup da kendini tek zannediyor ve diğer grubun varlığından haberi yoktu. Kaldıkları yerlerde birbirine uzak olduğu için iki grup önceleri hiç karşılaşmamıştı. Her iki grupta daha evvel arkadaş olan bazı öğrencilerin ayrı kamplara yerleştirilmişlerdi.

Gruplar kamp hayatında ilk başlarda kendi içlerinde bir sistem oluştururlar. Grupların içinde liderler belirir ve hiyerarşik bir yapı oluşur. Daha sonra her iki grup birbirini keşfediyor. İlginç kısım ise burada başlıyor. Grup üyelerinin karşı gruptan olanlara karşı sebepsizce ve önyargılı olarak kötü ve düşmanca davrandığı görülür.  Daha sonra Şerif ve ekibi aralarında sorun çıkan iki gruba 4 gün sürecek ve çeşitli spor etkinlikleri olan bir turnuva yapmayı öneriyorlar. Kazanan grup hem kupa hem de çeşitli ödüller kazanacaktır. Gruplar kendilerine Rattles ve Eagles isimlerini veriyorlar ve aralarındaki kutuplaşma giderek artıyor. Oyunlarda büyük hırsla yarışırken karşı takıma da hakaret etmeye başlıyorlar. Gerginlik o kadar artıyor ki işi birbirlerinin bayraklarını yakmaya ve kavgalara kadar götürüyorlar.  O kadar çok kavga çıkıyor ki Muzaffer Şerif ve ekibi neredeyse deneyden çok çocukları ayırmakla uğraşıyor.

Bundan sonra deneyin ikinci kısmı başlıyor. Bu kısımda araştırmacılar iki grup arasındaki çatışmayı nasıl sonlandırabilecekleri konusu üzerine çalışırlar. Grupların barıştırılması için taraflara beraber film izlettirilir, çeşitli sosyal etkinliklere beraber katılmaları sağlanır. Fakat her şey nafiledir. İki grup arasındaki gerginlik ve çatışma bir türlü azalmaz.

Bunun üzerine araştırmacılar iki grubu başka bir bölgeye götürürler. Burada çocuklara su şebekesinin tahrip edildiğini ve ancak birlikte çalışırlarsa tamir edebileceklerini söylerler. İlginç bir şekilde gruplar işbirliği ile elbirliği ile su şebekesini tamir ederler. Barış için ilk adımlar atılmıştır. Daha sonra gruplara film izleyebilmeleri için para birleştirmeleri gerektiği söylenir. İki grup parayı işbirliği ile kolayca toplamayı başarır. Bu iki sorunun çözümü grupları birbirine yaklaştırır.  Artık beraber yemek yiyor ve daha az kavga ediyorlardır. Araştırmacılar çocuklara yeni problemler sunarlar ve çocuklar bütün problemleri çatışma yaşamadan işbirliği ile aşarlar.

Gruplar arası çatışmanın toplumsal işbirliğini etkin biçimde engellediğini öne süren Muzaffer Şerif’e göre, grupların olağan dışı amaçlara yönelik çalışmaları bir süreç niteliği kazandığında, bir süre sonra olumlu bir “birikim” ortaya çıkabiliyordu.

Aslında burada kurumlar açısından da önemli dersler çıkarılabilir. Çalışanların arasında rekabeti kontrolsüz bir şekilde arttırmak yerine çalışanları ortak noktalarda buluşturmanın yolları üzerine çalışılmalıdır. Birimlerin rekabetinin fayda sağlayacağından daha çok birimler arasındaki uyumun sağlayacağı faydalar üzerine yoğunlaşılması gerekir. Hatta bu tüm sektör için de geçerli olabilir. Şirketler rakipleri ile didişmek yerine aynı gemide olduğunu unutmamalı ve ortak hedeflere yönelmeyi denemelidirler.

 

———————————————————————————————————————————-

Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği

 

Kaynaklar:

https://tr.wikipedia.org/wiki/Muzafer_Sherif

http://psychclassics.yorku.ca/Sherif/index.htm

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 7 – “Seyirci Etkisi”

“Dünya, kötüler tarafından değil, o kötülükleri gerçekleştirenleri hiçbir şey yapmadan seyreden insanlar tarafından mahvediliyor”.  Albert Einstein

13 Mart 1964 tarihinde New York’ta Kitty Genovese adındaki genç kadın, evine doğru yürürken bir tecavüzcü­nün saldırısına uğradı. Karşı koyan Kitty tecavüzcü tarafından bıçaklandı. Daha sonra çevredekilerin kendisini ele vermekten korkan tecavüzcü kaçtı fakat etraftan hiç ses çıkmayınca geri döndü ve Kitty’i ölene dek bıçaklamaya devam etti.

İşin en trajik yanı 35 dakika süren bu saldırıya tam 38 kişi tanık olmuş ancak tek biri bile olaya müdahale etmemiş ya da polise haber vermemişti.

Polis raporuna göre Kitty Genovese, bu süre içinde devam­lı yardım istemiş ama kimse yardıma gelmemişti. İşte bu durumu sosyal psikologlar “Seyirci Etkisi” olarak ad­landırıyorlar.

“Seyirci etkisine göre acil bir duruma tanık olan insan sayısı ne kadar artarsa, o olaya yardım edilmesi ihtimalinin o kadar azalıyor.”

Bu durumun en önemli sebepleri ise duruma verilecek tepkinin belirlenmesinde gruptan etkilenme, yardım etme konusunda sorumluluğun kalabalık içinde dağılması ve durumun yarattığı olumsuz hislerden kaçınma olarak görülüyor.

Acil bir durumda, olayı izleyen ve bir şey yapmamakta olan insanlar gördüğümüzde, bizden beklenen davranışın da bu olduğu sinyalini alıyoruz ve bir şey yapmamamız gerektiğini düşünüyoruz. Bu yalnızca acil durumlar için de geçerli değil, aslında genel olarak başka insanların varlığında, genel tutumdan farklı bir davranış sergilemekte zorlanıyoruz.

“Seyirci Etkisi” sendromu iş dünyasında da sık sık karşılaştığımız bir durum. Özellikle büyük ve karmaşık yapısı olan kurumlarda sorumluluklardan kaçmak ve onları üstlenmemek çok daha kolay olabiliyor. Hatta kurumların kendileri bile sektör içindeki sorunlarda aynı şekilde bir baş­ka kurumun harekete geçmesini bekle­yebiliyorlar. Herkesin eyleme geçmesi için birbirine baktığı durumlarda ise hiç kimse hareket etmiyor ve problem de daha da büyüyor.

Çözüm ise sorunlarla yüzleşmekten ve sessizlik ve pasifliği kırmaktan geçiyor. Bu durumlarda özellikle ihbar/danışma hatları oldukça etkili olabiliyor. Danışma/İhbar sistemi düzenlemeleri, çalışanların şahit oldukları konular hakkında bir ifşa güvenine sahip olmalarına sağladığı gibi etik ve yasal olmayan davranış ve faaliyetlerin de erken tespit edilmesini sağlıyor.

Hatta bazı kurumlar etik dışı davranışı bilip de ifşa etmeyenlerin kısmen eylemden de sorumlu olacağını ifade ediyorlar. Ayrıca eğer insanların konuşmaları veya hare­kete geçmeleri amaçlanıyorsa, olası mi­sillemeleri önlemek için de kurumlar bir program oluşturmayı es geçmemeli.

———————————————————————————————————————————-

Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.

Karanlık Tarafa Nasıl Geçilir? Bölüm 6 – “…ve kaybeden ETİK”

Çoğunluğun elinin boş kaldığı ve başarısız görüldüğü bir rekabet faydadan çok zarar getirebilir mi?

Rekabet dozunda olursa kurumlar için faydalıdır. Çalışanların işe odaklanmasını sağlarken verimliliği arttırır. İnovasyonu teşvik ederken rakiplerinden bile faydalanmayı öğretir. Girişimciliğin de artmasına sebep olur. Rekabette çoğu zaman aslında çok az kazanan vardır. Hatta bazen bu tek kişidir. Peki kurumlarda yaşanabilecek böyle bir rekabet her zaman faydalı mıdır? Çoğunluğun elinin boş kaldığı ve başarısız görüldüğü bir rekabet faydadan çok zarar getirebilir mi?

Araştırmacılar Christiane Schwieren ve Doris Weichselbaumer herkesin tek bir ödül için rekabet etmesinin başarıya mı yol açtığını yoksa yan etkileri olup olmadığı konularında bir deney yapmışlardı.

Katılımcılardan bilgisayar üzerinde bir imleci hareket ettirerek mümkün olduğu kadar fazla labirenti çözmeler isteniyordu. Rekabetçi olmayan durumlarda her katılımcı sadece 3 dolar alırken, çözülmüş her labirent için ise 30 sent alıyorlardı. Rekabetçi durumda ise katılımcılar yine 3 dolar alıyorlardı yalnız bu sefer en çok labirenti çözen katılımcı paranın hepsini alıyordu. Diğerlerine ise hiçbir şey kalmıyordu.

Katılımcılardan kaç tane labirenti çözdüklerini belirtmeleri isteniyordu. Her iki senaryoda da 28 labirent çözülmüştü. Böyle bir durumda rekabet performansı etkilemiyordu. Yalnız rekabetin bu durumda yan etkisi etik üzerine oluyordu.

Çünkü katılımcıların bilmediği şey bilgisayarların gerçek skorları tuttukları idi. Bu da araştırmacıların her bir katılımcının ne ölçüde hile yaptığını görmelerini sağlıyordu. Rekabetçi olmayan durumda katılımcılar ortalama 1,3 labirent ile ilgili hile yaparken rekabetçi durumda bu oran iki katını aşıyordu ve katılımcılar 2,9 labirent ile ilgili hile yapıyorlardı.

Araştırmacılara göre sert rekabet (kazanan hepsini alır) katılımcıları en iyi performanslarını göstermek yerine hile yapmaya teşvik ediyordu. Üstelik ilginç olan bu tür bir rekabet performansı olumlu olarak da etkilemiyordu. Etik dışı davranışlara eğilim gösterme, performansı geliştirme konusundaki motivasyonları engelliyor ve bazen performansın düşmesine bile sebep oluyordu.

Deney ile rekabetin karanlık tarafı da ortaya çıkıyordu. Rekabet ne kadar sert ve kazanan ne kadar azsa, kaybetme riski olanların hile yapma olasılığı artıyor. Bu durumda gözüken kazanma şansı daha az olanlar hileye daha fazla eğilimli oluyorlar. Sonuç olarak kaybedecek bir şeyleri olmadığını düşündükleri için kaybetmemek için her türlü yolu deneyebiliyorlar.

Sadece tek veya çok az kazananın olması durumunda oyuncular “ne olursa olsun” veya “ne pahasına olursa olsun” kazanma eğilimindedirler. Eğer bu düşünce kurum içinde yaygınlaşmaya başlarsa, etik ve bütünlük tehlikeye girecektir. Rekabetin yukarıda da belirttiğimiz gibi olumlu etkiler çok fazladır. Yalnız rekabetin yönünü ve derecesini iyi belirlemek gerekir. Herkesin öyle veya böyle kazandığı bir sistem, sadece tek kişinin ya da çok az kişinin kazandığı bir sistemden etik olarak çok da az risk içerir.

 

—————————————————————————————————————————————————–Ali Cem Gülmen – Araştırma ve Yayın Uzmanı, Etik ve İtibar Derneği

 

Fotoğraf: En iyi olmak için rekabet etmeyi bırakın – Harward Business School / elektrikport.com http://www.elektrikport.com/universite/en-iyi-olmak-icin-rekabet-etmeyi-birakin-harvard-business-school/4562#ad-image-0

 

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.